el autocontrol malgastado

El ser humano posee una resistencia natural al cambio. La seguridad de lo conocido nos permite ahorrar energía y dedicarla a otras actividades. La transformación en hábitos de cualquier actividad es algo que hacemos de manera constante, así podemos vivir sin tener que pensar en cómo debemos hacer un gran número de tareas diarias (desplazarse al trabajo, despertarse, desayunar, comer, trabajar, ...). Imagínate que cada día tuvieses que pensar por donde ir al trabajo, cómo hacerlo, cómo tratar a tus compañeros, a tu jefe,... la vida sería muy estresante. Al final del día estarías exhausto y todos sabemos que cuando estás cansado es más fácil que te alejes de la mejor versión de ti mismo. 

Un grupo de investigadores han demostrado como esa resistencia natural al cambio poco tiene que ver con la pereza. Más bien es una cuestión de ahorro energético personal. Para demostrarlo realizaron una serie de experimentos que detallo a continuación:

Se reunió a un grupo de personas en una sala donde había un irresistible olor a galletas de chocolate recién salidas del horno. En el centro de la sala había una mesa con dos recipientes, en uno de ellos estaban las galletas que desprendían ese olor tan maravilloso, en el otro, unos sanos, pero insípidos rábanos. A un grupo de personas se les pidió que comiesen tantas galletas como les apeteciese, al otro grupo se les dijo que sólo podían probar los rábanos. Mientras los “conejillos de indias” cumplían sus correspondientes cometidos, los observadores abandonaron la sala. El objetivo era que las personas que estaban comiendo los rábanos sintiesen la tentación de “picar” alguna de las galletas, pero éstos, obedientes, ni las probaron. 

Terminada la prueba, se les pasó a otra sala para que hiciesen otro experimento totalmente diferente. En esta ocasión se trataba de que los participantes completasen una forma geométrica con un lápiz sin poder levantar éste del papel. El ejercicio era imposible, pero el objetivo final era poder comprobar la persistencia de los participantes por sacar adelante el cometido. El resultado fue el siguiente: las personas que comieron los rábanos lo intentaron durante una media de 8 minutos, los de las galletas de chocolate 19 minutos. Como veis, la diferencia es considerable.

La conclusión de los investigadores fue, por lo menos, curiosa: el autocontrol es un recurso finito. Aquel grupo que fue obligado a comer los rábanos tuvo que hacer uso de un mayor autocontrol y esto les llevó a que su fuerza de voluntad para terminar el segundo ejercicio fuese menor.

El trabajo es un entorno lleno de normas y procedimientos; implícitos o explícitos. Cultura, valores, misiones, funciones, jerarquías, procedimientos, creencias, ... Todo ello requiere que nuestro comportamiento se adapte. Pero hay dos caminos: Uno consiste en encajar, en entender, aceptar y vivir este entorno como una prolongación de nuestra vida. El otro se caracteriza por lo contrario. 

En el primero, el autocontrol es mínimo, no tienes que fingir, puedes ser tú mismo, demostrar lo que piensas y vivirlo de una forma libre. Consume poca energía y nos permite utilizarla en lo que más nos gusta, dedicarla a aquello que merece realmente la pena (la familia, las aficiones, los amigos, ...).

El segundo camino devora nuestra energía. El autocontrol utilizado para disimular el gap entre lo que somos y lo que hacemos hace que nos vaciemos. El miedo a perder el trabajo, a no ganar dinero, a no poder permitirnos ciertos caprichos,... nos esclaviza. El resultado es que la energía que podrías dedicarle a lo que te gusta la dedicas a algo en lo que no crees ... y esta factura la suelen pagar los que menos se lo merecen.

Ser uno mismo nos hace libres!!!.

La dimension Horizontal

El poder del primer impacto es evidente. Nuestra mente funciona así, lo primero que ve es lo primero que utiliza para construir los patrones que necesitamos para vivir. El primer argumento, la primera imagen, la primera excusa, el primer dato, ... dan forma a la realidad que luego percibimos. Si alguien te cuenta algo y luego viene otra persona a convencerte de lo contrario, todos sabemos que el esfuerzo del segundo para hacernos cambiar de opinión es mucho mayor, ¿por qué?, porque el primer impacto ha provocado que nuestra mente construya determinados patrones en función del orden de entrada de la información. Por nuestra forma de pensar, y por la educación que hemos recibido, somos poco sensibles al cambio de patrón. Pensamos en vertical, construimos de arriba a abajo, de una manera secuencial y lógica. Esta arquitectura mental dificulta la flexibilidad a la hora de incorporar otros patrones a nuestro universo. Nos movemos bien en una sola dimensión, la dimensión FIFO (First In First Out): lo primero que nos ocurre es lo primero que fija nuestro pensamiento.

Este “defecto” en nuestra forma de pensar nos obliga a administrar mucho mejor el orden en el que incorporamos la información a nuestra memoria. Ser conscientes de que buena parte de las realidades que percibimos dependen del orden de asimilación de la información nos ayuda a poder controlar nuestro pensamiento, y controlar nuestro pensamiento nos permite controlar nuestras emociones. Cuando algo no nos gusta, cuando lo negativo se apodera de nuestras cabezas, a lo mejor es buen momento para revisar el patrón, para analizar la construcción del mismo y para plantearse tirarlo abajo y construirlo de otra manera.

Hay una nueva dimensión que debemos abrazar, la horizontal. El FIFO está bien pero no es suficiente. A lo mejor hay otras opciones que despreciamos por no estar delante de nuestras narices y ser parte de la solución del problema. Os pongo un ejemplo cotidiano, ¿cuántas veces habéis perdido un buen rato buscando las llaves de casa o del coche?. Cuando repaso el proceso de búsqueda es cuando me doy cuenta de la primacía del pensamiento vertical. Lo primero que haces es buscar donde siempre las dejas, ese es el primer paso, y en base a este paso se sucede el resto de la búsqueda. Sólo cuando rompemos ese patrón ordenado y comenzamos a pensar en que llevábamos puesto, en que estábamos haciendo, ... es cuando se nos ocurre el lugar donde pueden estar las dichosas llaves. 

Somos animales de costumbres, nos encantan las rutinas (ordenadas o desordenadas), nos encanta dejar que el subconsciente decida por nosotros. Todo esto es muy cómodo y la verdad es que funciona bastante bien. Pero dominar el arte de pensar en otra dimensión, poder controlar el pensamiento, ser consciente del orden de llegada de la información para manejarla a nuestro antojo o poseer el don de ver alternativas donde nadie las ve nos puede hacer más creativos y mucho más autónomos. Y si no te lo crees, piensa en el subidón que da encontrar las llaves!!

Equidad de genero

Recordé que hace algunos años, no entraré en el detalle de cuantos para no dar pie a que se empiecen a hacer cálculos morbosos sobre las edades de los implicados, tuve que contratar a un equipo de tres personas para planear y poner en marcha un proyecto de manufactura. Dos de los candidatos, hombres, ya estaban definidos. El reto era seleccionar al tercer candidato.
Como lo manda la usanza, entreviste a varias personas, de las cuales recuerdo a dos mujeres. Mi jefe, un gringo al que llamaremos Dave, me dijo que contratara a la mujer ‘mas bonita’, bajo el razonamiento que “una mujer bonita podía llegar a ser buen ingeniero, pero que un buen ingeniero difícilmente podría convertirse en una mujer bonita”. A regañadientes lo intente, afortunadamente, ella detectó el interés desmedido de mi jefe por contratarla y se cotizó muy alto, así que eso la descartó.
La segunda opción, que en realidad era mi primera, era Sandrita. Durante la entrevista, lo recuerdo y me avergüenzo, le dije que para ese proyecto yo preferiría trabajar con ‘puros hombres’, pues por su naturaleza sería muy demandante, eventualmente yo me ‘ablandaría’ debido a su condición de mujer, no podría exigirle tanto como a sus compañeros, y eso nos quitaría eficiencia a todos. “Probablemente para otro proyecto te llamaría, pero para este en particular, no lo creo”. (Sí, así le dije. Ciertamente, hace años estaba mas idiota que ahora). La respuesta de ella fue que no tenía porque preocuparme, que ella trabajaría hombro a hombro con sus demás compañeros, e incluso más. “Bla, bla, bla”, pensé.
La verdad es que los otros candidatos al puesto que entreviste, ninguno me pareció adecuado. Así que, finalmente contraté a Sandrita. Durante su primer día de trabajo, nos pusimos de acuerdo sobre las expectativas del trabajo, mi estilo personal de administración y evaluación de cumplimiento de objetivos. En realidad, nada fuera del otro mundo, con excepción del tema del maquillaje. Asunto que, he de confesar, no hubiera comentado si el nuevo hubiera sido hombre. Le dije que considero poco profesional que se use tiempo de la jornada laboral para maquillarse, así fueran “solo 15 minutos”.

Esos famosos “15 minutos” de la jornada laboral dedicados al embellecimiento femenino, que algunas terminan convirtiendo en 45 minutos, me parecen un abuso, denota poco profesionalismo, y una muestra definitivamente criticable de que muchas mujeres reclaman igualdad en el ámbito laboral pero no dudaran aprovechar su género para recibir consideraciones especiales. Ahí se acaba la equidad.
Por consideraciones especiales no me refiero a las asociadas a la maternidad. De hecho, para ser sincero, y terminar de afianzar la suposición de que soy un ‘macho’ (en el sentido despectivo del término), yo preferiría que el periodo de la incapacidad por maternidad fuera como en Alemania, de cerca de un año. Así las mujeres podrían atender más tiempo a los recién nacidos. Que a propósito del tema, uno de los gerentes del lugar donde trabajo —que por cierto es unas diez veces mas imbécil que yo— conocido por todos por su misoginia, se expresó frente a la alta administración en los siguientes términos “a mi no me gusta trabajar con las p’ches viejas (Sí, así de tierno) porque luego se preñan, y me dejan el jale tirado. ¡Ira, ira, ira!”. Para mi sorpresa, a todos les causó bastante gracia el comentario misógino, incluyendo a la única mujer presente. ¡Caray! No se le ve mucho futuro al tema de la equidad cuando la alta gerencia no transmite mensajes enérgicos y claros en ese sentido.
Otro comentario sobre la preferencia a no trabajar con mujeres, lo escuché, irónicamente, de una mujer. De hecho, de una de las funcionarias públicas mas eficientes que he conocido. ¿La razón de su dicho? “Somos muy problemáticas”.
Por si fuera poco, otro factor en el que se refleja la falta de equidad de género es en el salario. En el sector público, tal vez un poco más, el salario de la mujer es un poco menor al del hombre. Recuerdo que una encuesta refería un 11% menos. Esto aunado a que cada vez mas mujeres se hacen solas cargo de sus hijos, las pone en franca desventaja a los hombres. Así solo se hace mayor la brecha de la desigualdad, social y económica.
Lo que si de plano se me hace un abuso en la persecución de la equidad de género en el trabajo, es la exigencias de muchas mujeres de que en el uso de correspondencia interna se haga mención del género. Cosa que no solo me parece ridícula sino innecesaria e ineficiente. Para ilustrar mi punto, imagina el saludo de entrada “Que tal Ingenieros…”, tendría que ser escrito de la siguiente manera “Que tal Ingenieros e Ingenieras…” de modo que se tendrían que usar unos 13 o 14 caracteres más. El lenguaje es solo lenguaje, la equidad de género tiene poco o nada que ver con las palabras, y mucho con las acciones y varios factores culturales muy arraigados.
He aprendido que la igualdad no es una prerrogativa, sino un derecho. Desgraciadamente, muchos de mis compañeros de género aun no se han dado cuenta de eso.
Tal vez se pregunten que pasó con Sandrita. Pues bien, no solo hizo un gran trabajo, sino que tal como me lo anunció, trabajo hombro a hombro con nosotros, incluso más. Es más, cuando los otros dos hombres del equipo quedaban doblados por el cansancio, Sandra era ‘the last man standing’. “El último hombre en pie”.

más es menos

 El libro de Barry Schwartz, Por qué mas es menos: la tiranía de la abundancia, presenta un mensaje muy interesante: cuanto más tenemos menos libres somos. La tiranía de la riqueza nos obliga a convertir en confort cosas que no lo son. Hemos llegado a un punto en el que tenemos tantas opciones donde escoger que este hecho se ha convertido en un tormento moderno. El castigo del “y si ....”, el veneno del “qué dirán ....” o el cáncer de “es que fulano tiene...” hacen que suframos los efectos de la cinta de correr: correr, correr y correr para desgastar nuestras energías en un esfuerzo inútil que nos conduce a ninguna parte.

El mensaje de este libro es muy potente. Es un mensaje a tener en cuenta en nuestra sociedad. Un mensaje para padres, educadores, políticos y empresas. Hemos estado caminando mucho tiempo por un camino equivocado. Creíamos que dar, que presentar mil opciones, que ofrecer mil productos, eran sinónimo de libertad; pues la ciencia nos invita a pensar que esta idea es contraproducente. Lejos de incrementar nuestra libertad, la multiplicidad de opciones nos ha sacado de una pecera en la que conocíamos los límites, en la que tener unas fronteras nos permitía invertir el tiempo en lo realmente interesante: estar con los demás. Salir de la pecera nos deja solos en un océano de posibilidades que consumen cantidades de nuestro tiempo enormes. Tiempo que no podemos dedicar a cuestiones que en el pasado nos hacían sentir bien. Este proceso provoca que perdamos parte del control sobre nuestras vidas. Vivimos la gran herencia de nuestros antepasados, su trabajo y esfuerzo nos han traído al mejor momento de la historia de la humanidad y nosotros no hemos sabido entenderlo de la forma correcta. Nuestra psicología es imperfecta y tiene estas cosas.

En lo que a las empresas se refiere, ellas son parte de los receptores de este mensaje. ¿Cuánto de lo que vivimos no es culpa de ellas?. Parece que las empresas, al igual que nuestros antepasados, nos han dado un montón de cosas que antes no teníamos y todo esto parece que nos ha hecho más infelices. ¿Culpa de la persona?, ¿culpa de la empresa?. No me atrevería a responder a esta pregunta, lo que sí sé es que tenemos un problema.

La creencia de que darle muchas cosas a un niño hace que este las valore menos está bastante popularizada. Las sueles escuchar a los padres de las criaturas. El sentido común nos invita a pensar que si lo dicen será por algo. Entonces, si lo sabemos, ¿por qué nos empeñamos en lo contrario?.

Seguro de vida, cheque restaurante, cheque guardería, plan de retribución flexible, cheque informático, horario flexible, jornada de verano, catálogo de formación, .... y tantos productos como quieras. Esta es la retahíla de cosas que te puedes encontrar en muchas empresas afortunadas. Una infinidad de opciones para ser infeliz. ¿Alguna vez has pensado que cuanto más tenemos, más queremos?: el piso se me queda pequeño, el coche no es lo suficientemente potente, las vacaciones no son lo suficientemente exóticas ó en mi trabajo no me ofrecen tal cosa. Detrás de estas ideas se esconde la incertidumbre que genera la multiplicidad de opciones. Tengo jornada de verano, horario flexible, licencias para todo, .... pero me falta poder escoger los días de vacaciones cuando me da la gana; y el pensamiento puede llegar a ser: “ .... es que en mi empresa no puedo coger las vacaciones cuando me da la gana...”. ¿Por qué?, según el profesor Schwartz todas esas opciones las convertimos en confort, ya no son un motivador, dejan de serlo a los pocos meses de formar parte de nuestras vidas. Cuando nos acostumbramos a las cosas pasamos a convertirlas en el suelo sobre el que volvemos a evaluar. 

Se ofrecen demasiadas opciones. Me da la sensación de que poca gente piensa en el significado y la utilidad a la hora de diseñar la oferta de opciones de la que disponemos. La multiplicidad nos bloquea, dificulta la toma de decisiones, y cuando las tomamos, todas las opciones descartadas nos castigan recordándonos que nos hemos equivocado. Eso nos frustra y no nos permite disfrutar aquello por lo que hemos apostado. Se podría definir como el castigo de tener mucho, maximizadores que buscan la satisfacción inmediata de placeres cortoplacistas perfectos.

Aquellos que tenemos la responsabilidad de construir esos paquetes de ofertas deberíamos dejar de ser administradores para convertirnos en diseñadores. Administrar es fácil, lo realmente difícil es diseñar. Ser capaces de dibujar ideas que le hagan la vida mucho más fácil a la gente. ¿Parece que lleva asociado poco trabajo?, pues todo lo contrario. Estos diseñadores piensan en la utilidad que va a tener el producto, en el significado dentro del contexto en el que se encuentra. Sin duda un trabajo fruto de complicados procesos intelectuales, nada de funciones repetitivas y simples.

Imagínate poder diseñar ideas que hagan a la gente más feliz en su trabajo, a caso ¿no es eso la mayor felicidad?.

La esperanza

Hay una creencia paralela a las civilizaciones. Se trata de la idea de la reencarnación, de la vida después de la muerte. Unos le llaman karma, otros cielo o infierno. Las grandes religiones plantean desde tiempos ancestrales esta posibilidad. Dejan así la puerta abierta a que la cosa no se acabe aquí, que hay esperanza después de la muerte. Por este motivo, durante muchos siglos, la gente ha llegado incluso a tratar de modificar su comportamiento para que éste le permitiera pasar de pantalla, subir de nivel. 

Este tipo de creencias dejan claro lo importante que ha sido siempre para el ser humano la esperanza. Saber que hay luz al final del túnel nos alivia y nos permite seguir adelante. Si no fuese así, nos abandonaríamos a la suerte del destino dejando que éste decidiera por nosotros. Cuando sabemos que podemos hacer algo para que la cosa no sea cara o cruz, es cuando surge la iniciativa.

Martin E. P. Seligman ha convertido esta creencia en una realidad. Él nos habla de la indefensión aprendida y nos ha demostrado como la falta de control sobre nuestros actos nos convierte en seres apáticos, carentes de ilusión y con una baja autoestima. Sus primeros experimentos con animales consistían en comprobar como animales sometidos a determinados estímulos negativos constantes acababan asumiendo éstos como algo fuera de su control. De esta manera, los animales responden con resignación ante los mismos no haciendo nada por evitarlos. Simplemente actuaban asumiendo que las cosas eran así y daba igual lo que hicieran. La base de estos experimentos fueron replicados en personas, comprobando que el resultado era el mismo. Aquellas personas que percibían que lo que les ocurría era ajeno a su control, entraban en fases de inactividad.

Este tipo de comportamientos tienen mucho que ver con la base de los estados depresivos. Aquellas personas que sufren de este mal, asumen que da igual lo que hagan, las cosas son como son y ellos poco pueden hacer para cambiarlas.

Algunas empresas son realmente buenas replicando las bases de los experimentos de Seligman. Robar a las personas la capacidad de controlar lo que hacen convirtiéndolos en  sonámbulos profesionales que actúan por mera inercia. ¿Qué podemos hacer para devolverle a la gente la esperanza en sus profesiones?. 

Devolverles la autonomía puede ser un buen primer consejo. Lo de vigilantes de cogotes ya no tiene mucho sentido. Capataces, jefes, “negreros”, ... líderes de pacotilla que lo único que consiguen es desnudar a las personas de su esperanza. Esto es fácil de conseguir, sólo hay que ir minando la capacidad de decidir, de aportar, de crear o de innovar de la persona. Así vamos coartando su iniciativa, destruimos su autoestima profesional, conseguimos que dejen de pensar para comenzar a estar. Eso es lo importante, que estén. Sentados, sin protestar, obedientes a deseos y órdenes, capaces de resistir lo que sea bajo la eterna amenaza de perder el empleo, en definitiva, “trabajando”. Resultado: robots capaces de hacer sin pensar, ajenos a cualquier tipo de emoción en lo que hacen. 

Construir desde aquí es complicado, pero posible. Para devolver esa esperanza hay que construir en sentido contrario. Se podría empezar por otorgar a la persona una misión, algo que controle de principio a fin, algo que dependa de él/ella. Cuando te sientes responsable de lo que haces, y te dejan ejercer esa responsabilidad, es fácil que de una manera casi automática surja la iniciativa. Iniciativa para mejorar, para innovar, para hacerlo lo mejor posible. Así es como se puede empezar a soñar en cosas más grandes que tú mismo. Proyectos e ideas a las que le das forma en tu cabeza y luego haces realidad en tu trabajo. Cuando así sucede la esperanza comienza a brillar, a iluminar nuestros ojos y llenarlos ilusión.

 La OMS habla de que en el futuro la depresión será un mal que afectará a una de cada tres personas. La esperanza quizás sea el mejor medicamento. 

La poderosa inercia

Curioso proceso el del insomnio. Estos días estoy fuera de casa y el dichoso jetlag me ha dejado varias noches sin dormir. La verdad es que las noches en vela se hacen eternas y dan para pensar en muchas cosas. Lejos de contar ovejitas, la cabeza va por libre y piensa en lo que le da la gana, no hay quien la domine, ella decide en qué se piensa y cuándo se piensa.

Tiempo de insomnio, tiempo de ideas. Esta vez toco pensar en por qué unas veces nos dormimos y otras no. Terminé cavilando en el poderoso efecto que la inercia tiene sobre nuestras vidas ... ahora me explico. ¿Cuándo nos quedamos dormidos?, generalmente  cuando nuestra cabeza no tiene nada en que pensar, cuando la inercia de la inactividad la lleva a relajarse y así poder conciliar el sueño. Por contra, cuando tiene ideas entre manos, el proceso de conciliar el sueño es más complicado. Algo parecido ocurre cuando conduces por carreteras con pocas curvas, largas rectas, poco tráfico y ya ni te cuento si hay poca luz. En estos casos la posibilidad de quedarse dormido al volante es enorme. 

En este tipo de situaciones lo que ocurre es que no se nos presenta ningún reto que nos exija estar alerta, todo lo contrario, las cosas no cambian y nuestro cerebro lucha por ponerse en modo off. Así surge un duelo de titanes entre nuestra voluntad y nuestro cerebro ... y ya os anticipo que el cerebro suele tener más ases en la manga que nuestra bienintencionada voluntad.

El insomnio, y procesos del estilo, son pruebas de fuego en las que se decide quién manda. Cuando el insomnio te vence, o cuando la carretera te obliga a parar para echar una cabezada, quien manda es la inercia. La inercia es muy poderosa. Tiene una magia especial que nos envuelve y engaña. Sabe seducir a nuestra mente con una habilidad muy especial. Esta habilidad se la hemos enseñado nosotros. Nosotros somos los que le hemos explicado cuáles son las excusas, cuáles son los pretextos que siempre funcionan,  esos cantos de sirena que nos llevan a dejarnos llevar. 

Este dejarnos llevar no es importante cuando estamos hablando del insomnio. Pero, ¿qué ocurre si hablamos de nuestra vida?, ¿qué sucede si es la inercia la que decide lo que hacemos y cuándo lo hacemos?.

Párate a pensar en lo siguiente: ¿qué probabilidad existe de que mañana repitas muchas de las cosas que has hecho hoy?. La inercia es un gran predictor cortoplacista. Las cosas se suelen repetir en nuestras vidas de una manera sistemática. Funcionamos como relojes. Y cuántas personas conoces que utilicen el pretexto “es que las cosas son así” para permitir que la voluntad se arrodille delante de inercia. Este tipo de procesos me recuerdan a los ladrones, esos que se llevan lo que no les pertenece y hacen con ello lo que les da la gana. Así funciona la inercia. Un ladrón del presente. Nos anula para decidir sobre el aquí y el ahora. Mientras tanto la vida pasa, las excusas mejoran, el engaño se complica, ... y el resultado es la frustración. El sabor y el sentimiento de esta frustración es complicado de describir, pero párate a pensar lo que fastidia cuando no te quedas dormido: las vueltas infinitas en la cama, los intentos baldíos de concentrarte en dormir, pero sobre todo el cansancio y malhumor con el que te levantas por la mañana. El ejemplo no es comparable, pero seguro que ayuda a hacerte una idea.

Ahora bien, no iban a ser todo cosas malas. Hay otra forma de inercia, se trata de aquella que es hija de la fuerza voluntad. Esa inercia resultado del esfuerzo, de coger la sartén por el mango y decidir el qué, el cómo, el cuándo y el dónde. Ésta se construye con mucho trabajo. La ventaja es que una vez alcanzada, algo que suponía un esfuerzo deja de serlo para convertirse en un hábito. Genial!!!

Tú eliges que tipo de inercia quieres que reine en tu vida. Las dos tienen el mismo nombre, pero contenidos bien diferentes.

Yo seguiré luchando contra el insomnio a ver si esta noche lo consigo, pero en estos casos, la fuerza de voluntad no me sirve más que para afrontar el día siguiente con ánimo y buen humor ... y no es un tema que quiera convertir en hábito.

la deshumanización

Cuando nacieron las primeras grandes urbes, las personas jugaban el rol de ciudadanos. Ellos eran quienes gobernaban las calles, ellos eran el centro de las metrópolis; las infraestructuras estaban diseñadas para ellos.

Pero las urbes han evolucionado mucho en los últimos tiempos y eso ha provocado también que el rol de la persona haya cambiado. Ahora las personas ya no son ciudadanos, su nuevo papel es el de peatón. Aquello de caminar libremente por donde uno quería, sentarse a contemplar buenas vistas, disfrutar de una conversación en cualquier lugar, comprar en el supermercado del bajo de tu casa,... se ha complicado enormemente. El protagonismo de la persona ha quedado relegado a un segundo plano y han sido los coches los que han llevado al hombre a las aceras y a sitios donde no interrumpan el tráfico. Sólo sitios como los pasos de cebra se han convertido en pequeños reductos de poder para el peatón, pero el que manda es el automóvil.

Este paulatino proceso de deshumanización de las ciudades parece querer invertirse de nuevo. El final de un ciclo se acerca y la persona reclama el protagonismo perdido. Cada día los espacios verdes, las calles peatonales, los carriles bici, ... comienzan a cobrar mayor importancia. Piden a gritos ese espacio que la persona necesita para poder vivir sin obstáculos, dueños del tiempo y del espacio.

Esta deshumanización no sólo es patrimonio de los espacios urbanos. Las empresas no han sido ajenas a esta tendencia, y al igual que los coches, toda una serie de actividades y modas han llevado a la persona a un segundo plano.

En el pasado, cuando el ser humano se dedicaba a actividades primarias, las personas dominaban su entorno. Eran artesanos, controlaban el proceso de principio a fin. Este tipo de actividades facilitaban la búsqueda del sentido a la tarea. Con el tiempo, irrumpieron en la vida del hombre nuevas formas de hacer las cosas. El proceso comenzó a deshacerse en partes, esas partes fueron a su vez divididas en subpartes, a éstas se les impuso un responsable con gente a su cargo a la que se tenía que controlar para que hiciese las cosas de manera correcta. El proceso se fue deshumanizando poco a poco, provocando una pérdida de sentido y una relegación de la persona a papeles secundarios. Pasó de ser el protagonista, a ser un recurso más.

Pero como todo en esta vida, las cosas tocan a su fin, caducan, y ese modelo de deshumanización, que respondió a necesidades concretas, comienza a perder sentido. Las personas y las empresas de este siglo reclaman algo diferente. Es como si de repente aquellos artesanos de antaño reclamasen su protagonismo. La lentitud, el control, la maestría, el significado, ... son de nuevo los ingredientes que las personas necesitan para sentirse dueños de su trabajo.

Artesanos del siglo XXI, personas que aman lo que hacen. Ya no vale cualquier cosa. La persona pide paso, no quiere ser un recurso. Eso de recursos humanos está un tanto obsoleto. La tendencia nos lleva a una persona diferente, una persona que no quiere ser peatón, quiere poder caminar libremente, quiere interactuar con su entorno de una manera libre sin tener que mirar a los lados por si lo atropellan. 

En este nuevo urbanismo empresarial hace falta gente como Salvador Rueda capaz de entender y ver lo que está sucediendo. Profesionales capaces de diseñar nuevos entornos sin semáforos, sin pasos de cebra, con grandes espacios verdes donde haya cabida para todo tipo de ideas, géneros, razas, maneras de hacer y entender las cosas. Lugares donde la libertad y la autenticidad sean la bandera.

Las nuevas urbes empresariales han comenzado a construirse. Los más hábiles se adelantarán y esto les permitirá diferenciarse del resto, porque ¿a que no es lo mismo Copenhague que el Congo?.

la contaminación social

Estamos viviendo una revolución verde. Todo lo que tiene que ver con el medio ambiente se está convirtiendo en algo sagrado. Reciclar, consumir lo justo, minimizar la cantidad de ,  usar el transporte público, ... se están convirtiendo en parte de nuestro día a día.

Según estudios, 4 de cada 5 ciudadanos, a pesar de la crisis, está dispuesto a comprar productos “verdes” aunque estos sean más caros. Una revolución que persigue conservar el mundo que tenemos tal y como lo conocemos.

Contaminar se ha convertido en pecado, es más, hay que pagar por hacerlo, y aquellos que no lo hacen pueden sufrir cuantiosas multas. ¿Lavado de conciencia, doble moral o realmente actos que buscan el respeto por el medio ambiente?. Sea lo que sea, la verdad es que es una corriente que cada día tiene más adeptos. Actos como los vertidos del Exxon Valdez o laguna verde en San Luis causan una gran conmoción social al destruir entornos naturales de enorme valor ecológico. Este tipo de actos desencadenan demandas, protestas, manifestaciones, cambios de gobiernos, ... lo que deja claro el alto coste que tiene contaminar.

Hay un tipo de contaminación que es ajena a toda esta corriente. Se trata de la contaminación social. Parece una tontería, pero si te lo paras a pensar resulta bastante curioso. Vas al supermercado y compras productos ecológicos, que por cierto son mucho más caros que los otros; pagas más cara la energía verde aunque te es imposible diferenciarla de la otra; te pasas el día optimizando el uso del agua o la calefacción porque estás cansado de ver imágenes de pantanos secos en las noticias del mediodía;  inviertes una gran cantidad de tiempo y energía a la hora de separar la basura, .... pero al final del día, una conversación telefónica con un compañero de trabajo te hace sentir fatal. Todo el día evitando contaminar y al final el que se ve contaminado eres tú. 

La contaminación social es ese tipo de cosas que todo el mundo conoce pero que a pesar de ello la mayoría sufre. No sólo las chimeneas emiten malos humos, ¿cuántas veces te has sentido mal después de interactuar con otras personas?. Las personas somos unos generadores naturales de contaminación. En nuestra interacción con otros emitimos y recibimos toda clase de “malos humos”: conversaciones, gestos, hechos, silencios, .... conforman toda una amalgama de outputs salidos de nuestras cabezas. 

Al igual que la industria invierte sumas importantes de dinero en purificadoras o filtros para minimizar el impacto de su actividad en el entorno; las personas debemos hacer lo mismo. Tenemos que adquirir esos filtros que nos ayudan a convivir con un entorno en el que la contaminación social está por todas partes.

Da mucho gustito poner a parir al jefe o a un compañero. Pero este tipo de actos son los que provocan esa contaminación de la que hablo. La contaminación llena de veneno nuestras cabezas y hace que nuestros actos se desvíen de su curso natural. Nos someten a tensión y ansiedad, nos conducen a la tristeza y el cabreo, nos hacen sentir ira, furia, celos, envidia o vanidad. Todos ellos productos de la contaminación, todos ellos grandes especialistas en desviarnos de nuestro camino y llevarnos por la oscura senda del sufrimiento. Pero esta contaminación se puede contrarrestar con los filtros adecuados: la empatía, la ecuanimidad, la humildad, la amabilidad o el vigor. Estos filtros nos ayudan a hacer que los elementos contaminantes de nuestro entorno dejen de serlo para convertirse en hechos que nos ayuden a crecer como personas y a ser mejores compañeros. 

Resulta muy fácil contaminar. El reto, al igual que pasa con nuestro medio ambiente, está en comenzar a ser conscientes de los efectos adversos que provoca en nuestras vidas. Ello nos llevará a esforzarnos, a tratar de incorporar en nuestro día a día hábitos que minimicen los efectos de los “malos humos”, a asumir incomodidades en pos del bienestar futuro, a pensar en el largo plazo y dejar el corto plazo para otras cosas.

La revolución verde debe llegar también a nuestras relaciones personales. No es fácil, no es cómodo, requiere esfuerzo y sacrificio, los resultados no son inmediatos, pero el beneficio que genera es muy grande.

motivación 3.0

 Es un clásico escuchar a tus compañeros de trabajo comentar las artimañas que tienen que hacer para que sus hijos se pongan a estudiar y dejen la “Play”. Pero es increíble el poder de atracción que poseen estos dispositivos sobre las nuevas generaciones. A pesar de los pesares, estos “cacharritos” irrumpen en la vida diaria de personas inmersas en una etapa formativa, etapa que definirá muchos de los comportamientos futuros de quien los utiliza.Es evidente la enorme puja del sector de los videojuegos en el mercado del entretenimiento. Esta puja tan elevada indica que la demanda crece sin parar. Eso justifica y paga las cuentas de inversiones multimillonarias en un sector con cifras de crecimiento muy por encima de la media. Y se construye así un mundo virtual que posee unas reglas comunes: definición clara de objetivos, premios incrementales por desempeño y el mantenimiento de un adecuado 

equilibrio entre esfuerzos y resultados. 

Estas reglas del juego calan en el cerebro desde una temprana edad definiendo una nueva forma de hacer y motivar.

Esta forma de aprender pasa a ser parte fundamental del individuo. La persona ha aprendido a tener una misión, un objetivo claro que le lleve un poco más allá. Si lo consigues pasas de pantalla; si te equivocas, aprendes del error y utilizas la experiencia para pasar a la siguiente. El fallo se acepta, es más, se aprende de él, se establecen trucos para ir más rápido la próxima vez y pasar cuanto antes de pantalla. El feedback es constante, en todo momento sabes en que nivel estás, cuánta vida te queda o lo lejos o cerca que estés de conseguir el objetivo.

Negar esta realidad es querer seguir viviendo como en el pasado; aceptarla te ayuda a definir modelos de motivación orientados a estos nuevos valores. Consiste en modificar la ecuación de la motivación. Antes funcionaba el palo y la zanahoria y ahora es la persona la que se encuentra en el centro. 

Venimos de modelos de trabajo inspirados en la era industrial, y parece que no nos hemos enterado que esto ya es pasado. Las personas han evolucionado mucho desde entonces. Aquellos granjeros que llegaron a las fábricas en la gran ciudad sólo querían poder vivir. Su motivación era ganar dinero para tener una buena vida. Para ello trabajar en una fábrica era una suerte. Trabajar mucho = ganar mucho. Así de sencillo. Pero todo esto ha evolucionado. Lo de haz A y te pago B, ya no funciona. Ahora los adictos a la Play tienen otra forma de entender el tinglado. La forma de jugar ha cambiado y ahora las reglas son otras. Ya no vale eso de tratar a la persona como una tuerca más en un complejo engranaje que no se sabe muy bien para qué sirve. Ahora las personas reclaman ser tratadas como eso, personas. Y la persona es única. No hay dos iguales, ya no vale el café para todos y la generalización disfrazada de disculpa para trabajar menos. En la motivación 3.0 las cosas cambian. Ahora la pregunta es: ¿qué quieres ser: 2.0 o 3.0?. La respuesta no es tan evidente. El 3.0 no siempre es la respuesta. Habrá empresas y sectores donde el 2.0 será mucho más efectivo que el 3.0. Es muy importante saber dónde estás, porque si te equivocas con el “software”, si cruzas sistema de motivación 3.0 con cultura 2.0, o viceversa, la cosa difícilmente va a funcionar.

El post está orientado a un sistema de motivación 3.0, porque el 2.0 está más que probado ... ¡y funciona!. Las empresas del siglo XXI necesitan nuevos modelos para motivar al talento. Lo de poner objetivos cortoplacistas o tratar de motivar sólo por la vía económica ya no funciona. Esa fue una fórmula que permitió el desarrollo de la era industrial, pero una vez terminada ésta el entorno es otro. Las empresas de este siglo deben saber leer entre líneas. Si son capaces de entender que los “playadictos” poseen unas características de motivación diferentes, tendrán la llave que abre las puertas del compromiso. Darle sentido y propósito al trabajo, u otorgarle objetivos claros basados en la responsabilidad, serán la base para construir nuevos modelos de motivación orientados a incrementar y potenciar el compromiso.

La autonomía, el flow, el sentido y el autoconocimiento (el camino de la motivación) son los pilares sobre los que construir ese nuevo modelo de motivación 3.0. Los cuatro equilibran la motivación de las nuevas generaciones de jugadores virtuales. Navegantes de mundos paralelos que sólo buscan un estímulo bien definido: disfrutar, aprender y crecer.

costes de hundimiento

El tiempo, presupuesto, logística, días disponibles, .... y otros muchos factores que determinan la decisión. Una vez tomada la decisión es momento de disfrutar. Ocurre a veces que los planes se truncan por diferentes motivos. Pero una vez en destino acatamos la decisión y permanecemos allí a pesar de cualquier tipo de circunstancia adversa. Da igual el coste, lo importante es seguir adelante con los planes.

Solemos ser testarudos cuando llevamos a cabo algo. Los motivos son variados: el tiempo invertido en la planificación, salirnos con la nuestra, autoconvencernos de que hemos tomado la decisión correcta, ... y esto a pesar de que las cosas sean todo menos lo deseado.

Hay un sinfín de comportamientos similares a estos, pensemos por ejemplo en las mentiras. Una vez tomada la decisión de mentir es difícil echarse atrás a pesar del coste de la misma. Y quién no ha montado alguna vez muebles de Ikea. Si eres como yo, de los que no se leen las instrucciones, comienzas a montar a toda prisa para terminar lo antes posible. Muchas veces ves que aquello no va como debería, pero ya no es momento de echarse atrás, si hay que forzar tornillos o hacer más agujeros de los necesarios, se hacen. Otro caso similar sucede cuando estas perdido, en vez de preguntar o buscar un mapa, tiras hacia donde tú crees, fiándote de un sentido de la orientación que casi seguro te va a fallar.

Este tipo de comportamientos tienen algo en común: el coste de hundimiento. Se trata de un dilema que nos plantea dejar la actividad por conducirnos a una pérdida de tiempo y dinero, o seguir adelante a pesar del más que previsible nefasto resultado final. La mayor parte de las veces asumimos que a pesar del alto riesgo de fracaso debemos continuar para tratar de sacar adelante lo que tenemos en mente. Sobre el papel parece ridículo, pero párate a pensar cuántas veces has seguido adelante en situaciones de este tipo.

La vida nos va enseñando a calcular el beneficio y la pérdida. Y es precisamente la diferencia entre ambas la que determina la rentabilidad. Cuando los beneficios de la acción son superiores a las pérdidas, esta claro que seguir adelante merece la pena. El problema aparece cuando las pérdidas superan a los beneficios. En este tipo de situaciones conviene pararse a pensar por un segundo. ¿Para qué estoy aquí?; esa es una buena pregunta que hacerse para empezar. Lo primero que hará es colocarnos en el plano temporal más importante, el presente. 

Una vez ubicados en el presente es hora de empezar a echar cuentas. Lo bueno que tiene hacer cuentas es que elimina de la ecuación la subjetividad. Ni el ego, ni la vanidad, ni la avaricia, ni el miedo, ni la vergüenza, ni nadie va a alterar el resultado. Lo que es, es. Este ejercicio nos dirige al otro plano: la objetividad. Una vez situados en el presente, dotar de objetividad a la decisión la hará más acertada.

¿En cuántas reuniones nos hemos empeñado en sacar nuestras ideas adelante?, ¿cuántas negociaciones con otras personas hemos perdido por intentar salirnos con la nuestra?, ¿en cuántas relaciones profesionales hemos fracasado?. El trabajo es un entorno donde se producen miles de estas situaciones con costes de hundimiento altos. Cada día los entornos de trabajo se convierten en improvisados escenarios donde se pueden ver multitud de estas representaciones. Batacazos, batacazos y más batacazos. Ese es el resultado. ¿Por qué?, porque no conocemos el coste que supone no echar cuentas, porque dejamos que nuestra cabeza se nuble con malos sentimientos que dan forma a nuestras acciones.

No tenemos problema para hacer cuadros de mando de lo que nos pidan, pero el único que nos cuesta realmente hacer, es aquel que tiene que ver con nosotros mismos. Si fuésemos capaces de hacerlo ahorraríamos mucha energía, energía consumida tratando de sacar adelante cosas que no tienen sentido. En el mundo de las relaciones, entre ellas la profesional, los costes de hundimiento son los más altos. Montar mal un mueble de Ikea o perderse en una ciudad por no preguntar, no tienen realmente un coste de hundimiento alto. Pero párate a pensar en lo que supone un alto coste de hundimiento en una relación personal. Ya no sólo es tiempo, aquí se pierde mucha energía, se debilita la reputación y afecta a la imagen. Precios altos que merecen la pena ser controlados. Así que la próxima vez que te veas en una situación de este estilo .... echa cuentas ya!!!.

el verdadero optimismo

El uso cotidiano de las palabras nos hace olvidar su verdadero significado. A veces es conveniente echar mano de la etimología para recordar la verdadera esencia que encierran. Un buen ejemplo es el significado de las palabras optimismo y pesimismo. Óptimo y pésimo no es con lo que solemos asociar estos términos. La perversión de estas palabras nos han llevado a pensar en los optimistas como personas alejadas de la realidad que piensan que el mundo es de color de rosa, y los pesimistas aquellos tiquis miquis que desconfían de todo lo que les rodea. Mentiras, generalizaciones muy peligrosas y otros vicios que tenemos en función de lo que nos convenga pensar.

Lo que si que nos muestra la realidad es que los optimistas se suelen rodear de personas optimistas y los pesimistas de personas pesimistas. Es como si se tratase de una selección natural. Cada uno con su especie.

Pero entre optimistas y pesimistas hay un nexo de unión: la predisposición al optimismo (optimism bias). Las personas tenemos una predisposición natural a ser optimistas en todo aquello que tiene que ver con nosotros mismos. Esto nos puede ayudar a explicar porqué las personas acometen créditos que luego no pueden pagar. Vemos nuestras posibilidades de una manera muy optimista. El tabaco es otro claro ejemplo. A pesar de los mensajes apocalípticos que aparecen en las cajetillas, todos los fumadores piensan que eso del cáncer del pulmón no va con ellos. ¿Y qué decir del matrimonio?. Los porcentajes de divorcios no dejan de crecer, pero nadie se casa pensando que se vaya a divorciar. Ese optimismo natural nos hace infravalorar los riesgos, no nos vemos como posibles víctimas de las estadísticas. Nosotros estamos fuera de esos números malditos.

Nuestros entornos de trabajo son otro lugar donde esta predisposición al optimismo se deja ver de una forma muy clara. Si hiciésemos una encuesta entre la plantilla de cualquier empresa en la que se preguntase acerca de la valoración individual del desempeño de cada uno de los profesionales, nos encontraríamos que las valoraciones que hacemos de nosotros mismos serían muy altas. Según nosotros, somos unos grandes profesionales. Pero la realidad, al igual que en los divorcios, en los cánceres de pulmón o en las crisis financieras particulares, nos demuestra que esto no es así. 

Todos tenemos claro que somos muy buenos y no nos costaría el más mínimo esfuerzo identificar aquellos de nuestros compañeros que no son tan brillantes. Es más, seguro que nosotros nos ubicaríamos en el extremo derecho de la campana de Gauss. 

El verdadero optimismo, el optimismo magnético, lo poseen aquellos que son capaces de hacer frente a esa predisposición al optimismo. A los optimistas, la objetividad les permite ver la grandeza que les rodea, les permite ubicarse en el lugar adecuado y ocupar el sitio que les corresponde. El optimista posee el don de saber poner en valor el trabajo de los otros, de ver los errores ajenos como lo que son, simples errores, errores que todos podemos cometer. Quizás esta sea la razón que hace a los optimistas tan atractivos: saber valorar a los demás.

Por el contrario, los pesimistas hacen evaluaciones desiguales e irreales entre ellos y el resto del mundo. Esto les lleva a ver y buscar el fallo ajeno como síntoma de debilidad, una debilidad que les permite justificarse a sí mismos y presentarse como lo que creen que son. Esta visión negativa del entorno actúa como repelente para los optimistas. Sólo los pesimistas se encuentran cómodos en este entorno. A mi forma de ver, el pesimismo tiene mucho que ver con el miedo y la inseguridad. Cuando tú eres el bueno y lo demás los malos, es un buen momento para dudar. ¿Puede ser que todo el mundo sea malo menos tú?. Difícil, muy difícil.

El pesimista es optimista, pero sólo consigo mismo. El optimista es pesimista, pesimista con las falsas euforias y con los excesos de confianza. La propia palabra lo indica: optimista = óptimo; pesimista = pésimo. ¿Con qué te quedas?.

el chip del compromiso

El compromiso es un bien muy preciado. Los que lo poseen tienen el poder de perseverar y de seguir su corazón. Son capaces de hacer algo porque realmente les apetece, sin importar todo lo demás. Ni que decir tiene la importancia que supone contar con este material en una empresa. Es garantía de éxito.

A pesar de parecer una obviedad, no es un tema que las empresas tengan muy claro, es más, muchas han tardado en darse cuenta de lo importante que resulta el compromiso en la cuenta de resultados, otras aún están recorriendo este camino. Aquellas que ya han recorrido el camino se han dado cuenta de la necesidad de comenzar a medirlo. Pero para medir necesitas pruebas que te permitan definir un indicador que establezca la aportación del mismo al negocio.

Soy un defensor a ultranza de la medición en estos ámbitos, pero puede suceder que haya cosas que no son tan fáciles de medir. Una de ellas puede ser el compromiso. Es cierto que no saber la cantidad exacta de compromiso nos va a dificultar el cálculo del grado de aportación. Pero sobre nuestros hombros poseemos una caja de sorpresas: nuestro cerebro. Éste nos ha permitido reconocer a lo largo de la vida el compromiso. Sabemos cuando alguien nos quiere, cuando alguien nos odia, cuando encajamos en un grupo, cuando hacemos algo que nos gusta. Sin duda somos muy hábiles a la hora de responder a la pregunta: ¿nos comprometemos, o no nos comprometemos?. Somos tan hábiles que la respuesta a esta pregunta la hacemos de una manera inconsciente; esto indica que hemos convertido esta capacidad en un hábito. Con lo cual, llevamos un módulo de medición del compromiso incorporado de serie.

Con este módulo es posible suplir la medición clásica. No tendremos un número exacto, pero tendremos la respuesta correcta. Y además ocurre una cosa; ¿alguien ha escuchado alguna vez decir a una persona: “estoy comprometido al 65% con esta empresa”?. El compromiso no es gris; es blanco o negro. Por eso los números pueden aportar sensación de seguridad, pero realmente aportan poco. Por buscarles un encaje, todo aquello que esté por debajo de 8 (en una escala de 1 a 10), debería entenderse como una clara falta de compromiso. Sin embargo, el módulo que llevamos incorporado nos da la respuesta correcta de un modo directo e instantáneo.

Os propongo un ejercicio para que os deis cuenta de cómo funciona esto. Dedicaos a escuchar conversaciones en vuestra empresa, no sólo en reuniones; pasillos o máquinas de café pueden ser lugares interesantes donde poner en práctica este ejercicio. Estad atentos a los pronombres que usa la gente cuando habla de la organización. ¿Utilizan el nosotros, o utilizan el ellos?. Es un matiz de suma importancia ya que cuando se habla de ellos, no se está hablando de nuestro grupo, se habla de un grupo ajeno, al que no pertenecemos y con el que no nos comprometemos. Se equivocan ellos y acertamos nosotros. Ese es un claro síntoma de falta de compromiso. 

Resulta sumamente fácil poder medir así el compromiso, sólo hay que fijarse. Pero si no te apetece hacerlo quizás sea porque el que no está comprometido eres tú. Es importante saber también cuál es nuestro grado de compromiso ya que nos indicará si estamos perdiendo el tiempo. Si no hay compromiso todo lo que sucede es una pérdida de tiempo. El tiempo nunca es suficiente y hay que dedicarlo a lo que realmente merece la pena.

Dan Pink dice que todos buscamos motivadores intrínsecos, la cuestión es que “nosotros” podemos conseguirlos, “ellos” no.

El yin y el yan

El investigador Bob Goldman realizó una encuesta bianual entre 1982 y 1985. El público objetivo de esta encuesta eran deportistas de elite, a los que se les preguntaba si se doparían sabiendo que esta droga les garantizaría una medalla de oro pero supondría una alta probabilidad de morir en los siguientes 5 años. El resultado es realmente sorprendente. El 50% de los encuestados respondieron que se doparían a pesar de los riesgos. Todo por una medalla de oro.

Este es el famoso dilema de Goldman: el yin y el yan. ¿Donde está el equilibrio?: ¿luchar por un sueño a cuenta de nuestra vida? o ¿no tener metas ni objetivos en la vida?. Al parecer la respuesta de estos deportistas demuestra que la cosa está dividida. ¿O todo, o nada?.

Nos han enseñado a vivir deprisa. Rápido, rápido, que parece que todo se acaba. Hay que “triunfar” rápido, llegar “lejos”, hay que “ser mucho”, hay que “tener mucho”, ... ¿Qué es el triunfo?, ¿qué es llegar lejos?, ¿qué es ser mucho?, ¿qué es tener mucho?. Son preguntas que no nos solemos hacer pero que parecen cruciales a la hora de poder reconocer el camino que queremos recorrer. No hacerse las preguntas es vivir una tiranía autoimpuesta. Asumir por buena una inercia que nos conduce a todos al mismo sitio: un embudo motivo de las prisas. Salir de aquí puede ser más lento que recorrer un camino de una única dirección y con muchas curvas.

Muchas veces la comodidad que nos ha venido dada provoca que nos volvamos un tanto “conformistas”. ¡Que a gustito se está en este sitio!. ¡Da pereza moverse!. Pero ocurre una cosa; el hombre necesita su tensión interior para encontrar el significado. Una tensión interior que resulta de la diferencia entre los objetivos por alcanzar y los objetivos alcanzados. Si la tensión interior es negativa, será señal de que nos hemos acomodado en un sillón que no nos merecemos. Un lugar que tendremos que ganarnos, y que para ganarlo tendremos que poner unos objetivos a la altura de lo que queramos alcanzar. Si la tensión interior es negativa significará que nos hemos rendido, que damos por bueno lo conseguido, el motor se parará.

Ambas situaciones tienen ventajas e inconvenientes, pero en su equilibrio está la respuesta. Es como cuando te preguntan: ¿a quién quieres más, a papa o a mama?. Yo los quiero a los dos, ¿por qué tengo que elegir?. Quiero metas y objetivos, quiero esa tensión que me mantiene despierto, necesito la adrenalina de la velocidad. Pero ojo, hay controles de velocidad ... y ahora quitan puntos. ¿Donde están los límites de las metas?, creo que es es una pregunta que sólo se puede responder de una manera muy personal. Pero es una pregunta obligatoria, de esas que si no respondes restan.

¿Cuántos se la han hecho?.

el camino de la motivación

Es muy fácil sucumbir a la tentación de identificar la felicidad con algo vacío, con algo banal. Nuestra sociedad nos ha hecho creer que la felicidad consiste en la satisfacción más física, en temas materiales, en aspectos pasajeros, en algo fácil. Y claro, pensar en ser feliz trabajando resulta difícilmente comprensible.

Ser feliz en el trabajo tiene mucho que ver con la motivación, porque la motivación no son más que motivos, motivos para hacer lo que te gusta hacer. ¿Y cuáles son estos motivos?. Autores como Dan Pink nos ayudan a profundizar en estos motivos, reflexionando sobre sus ideas encuentro cuatro motivos que el profesional del siglo XXI necesita para poder ser feliz en su trabajo. Ahí van:

1º Autoconocerse: pasamos días, semanas, meses, años, ... pensando en temas acerca de  la familia, de los amigos, de la pareja, del trabajo, .... en esta retahíla aparece, “de mi mismo”, casi al final y con minúsculas. No sabemos cómo somos, pasamos por la vida con el piloto automático puesto, luchando para convertir nuestros actos en hábitos, para de este modo pasarlos al inconsciente y convertirlos en respuestas casi automáticas que no consumen energía alguna del cerebro. Debemos vencer esta pereza natural dedicando un hueco en nuestras apretadas agendas a nosotros mismos. Saber qué es lo que nos roba la felicidad, saber porqué hago determinadas cosas, porqué me llevo mejor con unas personas que con otras, porqué me gusta hacer más unas cosas que otras, ... Investigar sobre nuestras fortalezas y sobre ellas construir un buen futuro, un futuro trabajando en lo que te haga feliz.

2º Autonomía: el concepto del management es un invento del hombre, y cómo todos los inventos del hombre, tienen fecha de caducidad. Quizás ese día ya esté aquí, y ese concepto jerárquico de las organizaciones con jefes mandones y empleados obedientes dará paso a organizaciones con profesionales comprometidos. Profesionales que hacen lo que hacen porque confían, por lo tanto se comprometen, y ese compromiso es el motor del cambio. Cuando se sienten autónomos, se sienten libres para hacer lo que les gusta; sin ataduras, sin miedos. En eso consiste la autonomía.

3ºFlow: cuando existe equilibrio entre las habilidades y los retos disfrutamos de un estado mágico: el flow. El flow nos lleva por un camino donde seremos felices trabajando. Salirse del camino supone estrés y ansiedad, por ser los retos mayores que las habilidades. Eso nos lleva a no poder disfrutar de lo que estamos haciendo. Pero lo que es aún peor, salirse del camino también puede suponer aburrirse. Y el aburrimiento es más peligroso que el estrés. El hombre necesita metas, por eso cuando las habilidades son mayores que los retos nos aburrimos. El aburrimiento hace que todo lo que hacemos pierda su significado y pase a ser una simple tarea. Debemos buscar el equilibrio entre habilidades y retos; ese es el camino; ese es el flow.

4º Sentido: hay una frase de Nietzsche que resume a la perfección este motivo: “el que tiene un porqué para vivir, puede soportar cualquier cómo”. Necesitamos la tensión interior que nos ayude a buscar el propósito. La tensión interior surge de la diferencia de los objetivos por alcanzar menos los objetivos alcanzados. Si la tensión interior es negativa significará que nos habremos rendido en vida, habremos aceptado que nuestra vida se ha acabado porque ya hemos hecho todo lo que teníamos que hacer. Tenemos que buscar metas en la vida que nos ayuden a tener esa tensión interior positiva. Porque cuando es positiva tiene sentido; la negativa carece de él.

Estos cuatro motivos construyen una parte fundamental de la motivación. Básicamente se trata de hacer algo porque realmente te apetece. Sin recibir ninguna presión, simplemente sintiéndose libre para escoger. Sin miedo, sin peros, con todas las consecuencias, asumiendo lo malo como parte de un camino que tiene una recompensa final: hacer lo que te gusta. Sin importar lo que digan los otros, sin tener en cuenta lo que la cultura de mi entorno predique que es correcto o incorrecto. Trabajar por algo mayor que la tarea, trabajar por un objetivo, un objetivo cuyo mapa presenta un montón de caminos para alcanzarlo. Y tú sabes el camino más corto!!!.

espejismos perversos

De la última entrada ha surgido una interesante pregunta que creo que se merece una reflexión. En el post anterior hablábamos del picking list, y el planteamiento  analizaba este comportamiento desde un punto de vista eminentemente jerárquico; nada más lejos de la realidad. El picking list es algo que se produce en todas las direcciones y en todos los ámbitos. No tiene porque suceder solamente en el trabajo; la familia, los amigos, las aficiones, ... o cualquier sistema que incluya personas estará sometido a las tensiones del picking list. Pensando en ello, y tratando de responder a cuáles son los efectos entre pares, me venía una vez más a la cabeza el fantástico mundo animal.

Pensaba en esos documentales de naturaleza que suelen poner en televisión. A lo largo de mi vida he ido viendo un patrón que se repite independientemente de la especie animal. Se trata de la supremacía de uno de los animales sobre el resto de la manada, la necesidad de un líder, un referente de protección y seguridad que aporta al grupo el equilibrio necesario para su supervivencia. Leones, gorilas, hormigas, elefantes, ... siempre hay un individuo dentro de la comunidad que lleva la voz cantante. Los procesos de selección suelen ser crueles y encarnizados, pero el resultado es respetado por todos, incluido los “perdedores”.

Esta explicación viene a cuento porque permite analizar la componente evolutiva del picking list. Desde el principio de los tiempos, los animales buscan un líder al que seguir, que les provea de comida, refugio, seguridad, ... esta cuestión evolutiva no es ajena al ser humano, quien la ha vivido desde el principio de su existencia. De alguna manera, ésta forma parte de nuestro código genético y se reproduce de forma natural y semiinconsciente en nuestras relaciones.

Pero el picking list tiene una componente no evolutiva que tiene mucho que ver con emociones y sentimientos (envidia, celos, rabia, ego, vanidad, ...), y poco que ver con esos genes que hemos heredado de nuestros parientes de las cavernas. Cuando este picking list sale a relucir es fácil diferenciarlo respecto al otro: rezuma artificialidad.

Al igual que los animales en la sabana, cuando las personas se ven sometidas al picking list evolutivo, aceptan la realidad. ¿Y cuál es la realidad?, la realidad es que el más fuerte, el más preparado, el más hábil, el más listo, el más ... será el que gane en esta “competición”. El resto aceptará el resultado, sin que ello suponga trauma alguno, es más, disfrutará de las ventajas que le aporte el resultado de dicha competición. Pero a diferencia de los animales, nosotros padecemos ese picking list artificial que no nos deja asumir ese resultado con deportividad y lo único que provoca es sufrimiento. Es como un boicot a los designios de la naturaleza, es como llevarle la contraria a la evidencia, es ponerle barreras al mar.

Si quien sufre este boicot cede a presiones externas, le estará dando la razón a la mediocridad de otros, lo cual le hará injusto merecedor de tal privilegio. Siempre va a existir un gap entre las personas, los que ostentan las primeras posiciones del picking list sufrirán ataques del resto de individuos con los que compitan en dicha lista. El secreto consiste en entender que estos ataques son espejismos que hacen que confundamos cuestiones evolutivas con perversas construcciones de nuestra mente.