La envidia

Uno de los grandes males que sacude nuestra sociedad es la envidia, pero la envidia no siempre fue mala. Este sentimiento no nos lo hemos inventado nosotros. La envidia nos ha acompañado a lo largo de la historia. Durante muchos años fue ésta la que nos ha permitido evolucionar. Querer tener más que el vecino nos empujó para conseguir todo lo que tenemos ahora. Por eso que la envidia tiene un gran valor evolutivo. Este sentimiento se ha ido convirtiendo por derecho propio en un rasgo común de nuestro comportamiento.

 

¿En qué punto nos encontramos en la escala evolutiva de la envidia?. Durante los últimos siglos la envidia ha pasado de ser un rasgo evolutivo básico para el crecimiento, en un cáncer social que conduce a la destrucción del poder colectivo. Hoy la envidia también es conocida por la aversión a la desigualdad. Somos capaces de sacrificar cualquier tipo de recurso (tiempo, dinero, esfuerzo, compromiso, ...) para intentar reducir lo máximo posible el gap que nos separa del nivel de bienestar de otras personas. Cuando no teníamos nada, la envidia era buena porque nos ayudaba a estar mejor. Pero resulta que hoy tenemos más de lo que necesitamos, y en este nuevo contexto, la envidia deja de ayudar y comienza a restar en nuestro nivel de bienestar. Tenemos más que nunca y somos más infelices. La OMS advierte que en el 2020 la depresión será la segunda  causa de incapacidad en el mundo. Hemos cambiado las enfermedades de la pobreza por las enfermedades de la riqueza, y quizás uno de los causantes sea esa envidia evolutiva, una envidia que se ha convertido en parte de nuestro subconsciente y cuya inercia nos ha hecho enfermar.

 

Hemos cambiado las cavernas por nuestras oficinas y lugares de trabajo. Al principio queríamos tener un jabalí más que el del vecino, y ese ímpetu nos dio ventajas a la hora de salir adelante. Pero en los nuevos entornos de trabajo ya no ansiamos cosas que nos hagan estar mejor. Ahora el ansia ha pasado a influir de una manera directa sobre nuestros sentimientos, lo que a su vez ha provocado que nuestro juicio se nuble. Cuando decidimos influenciados por este sentimiento es muy probable que no tomemos la mejor decisión, sino aquella que calme nuestra aversión por la desigualdad. 

Las organizaciones son un caldo de cultivo perfecto para que se reproduzcan este tipo de comportamientos: salarios, jerarquías, cargos, responsabilidades, poder, contactos, ... todo un repertorio de políticas y prácticas que correlacionan de manera directa con la envidia; cuando éstas crecen, nuestra envidia crece. Sus efectos son popularmente conocidos, y abarcan una inimaginable fuente de creatividad: zancadillas, mentiras, peloteo, deslealtad, ... ¿Y cómo se termina con todo ello?. Fácil, solucionando la aversión por la desigualdad. Ya, ¿y cómo se hace eso?. Cada uno debería buscar su fórmula pero yo me atrevo a indicar la dirección.

 

Vivimos de afuera-adentro. Los que nos rodea nos construye como personas y eso nos convierte en dependientes del refuerzo exterior. Por eso necesitamos una casa más grande que la del vecino, o un coche más rápido que el del compañero, o un salario de vértigo que todos nuestros amigos envidien para así saber que estamos bien pagados. Cuando vivimos de este modo es importante saber que las riendas de nuestra vida las lleva nuestra envidia.

Por contra, cuando construyes de dentro-afuera, el foco cambia totalmente. Ahora ya no vivimos pendientes de lo que digan los demás, ahora es mucho más importante saber qué es lo que nos hace sentir bien, y cuando lo averiguamos buscarlo constantemente. Además, el propio lenguaje popular nos demuestra que hay una envidia, conocida como sana, que nos ayuda y beneficia en ese camino del bienestar propio. Este debe ser el principio, nosotros mismos.

 

¿Por qué hacemos las cosas?, ¿por lo que nos gusta, o por lo que les parezca a los demás?. La envidia nos ha traído una gran crisis de vocación.

costes de hundimiento

El tiempo, presupuesto, logística, días disponibles, .... y otros muchos factores que determinan la decisión. Una vez tomada la decisión es momento de disfrutar. Ocurre a veces que los planes se truncan por diferentes motivos. Pero una vez en destino acatamos la decisión y permanecemos allí a pesar de cualquier tipo de circunstancia adversa. Da igual el coste, lo importante es seguir adelante con los planes.

Solemos ser testarudos cuando llevamos a cabo algo. Los motivos son variados: el tiempo invertido en la planificación, salirnos con la nuestra, autoconvencernos de que hemos tomado la decisión correcta, ... y esto a pesar de que las cosas sean todo menos lo deseado.

Hay un sinfín de comportamientos similares a estos, pensemos por ejemplo en las mentiras. Una vez tomada la decisión de mentir es difícil echarse atrás a pesar del coste de la misma. Y quién no ha montado alguna vez muebles de Ikea. Si eres como yo, de los que no se leen las instrucciones, comienzas a montar a toda prisa para terminar lo antes posible. Muchas veces ves que aquello no va como debería, pero ya no es momento de echarse atrás, si hay que forzar tornillos o hacer más agujeros de los necesarios, se hacen. Otro caso similar sucede cuando estas perdido, en vez de preguntar o buscar un mapa, tiras hacia donde tú crees, fiándote de un sentido de la orientación que casi seguro te va a fallar.

Este tipo de comportamientos tienen algo en común: el coste de hundimiento. Se trata de un dilema que nos plantea dejar la actividad por conducirnos a una pérdida de tiempo y dinero, o seguir adelante a pesar del más que previsible nefasto resultado final. La mayor parte de las veces asumimos que a pesar del alto riesgo de fracaso debemos continuar para tratar de sacar adelante lo que tenemos en mente. Sobre el papel parece ridículo, pero párate a pensar cuántas veces has seguido adelante en situaciones de este tipo.

La vida nos va enseñando a calcular el beneficio y la pérdida. Y es precisamente la diferencia entre ambas la que determina la rentabilidad. Cuando los beneficios de la acción son superiores a las pérdidas, esta claro que seguir adelante merece la pena. El problema aparece cuando las pérdidas superan a los beneficios. En este tipo de situaciones conviene pararse a pensar por un segundo. ¿Para qué estoy aquí?; esa es una buena pregunta que hacerse para empezar. Lo primero que hará es colocarnos en el plano temporal más importante, el presente. 

Una vez ubicados en el presente es hora de empezar a echar cuentas. Lo bueno que tiene hacer cuentas es que elimina de la ecuación la subjetividad. Ni el ego, ni la vanidad, ni la avaricia, ni el miedo, ni la vergüenza, ni nadie va a alterar el resultado. Lo que es, es. Este ejercicio nos dirige al otro plano: la objetividad. Una vez situados en el presente, dotar de objetividad a la decisión la hará más acertada.

¿En cuántas reuniones nos hemos empeñado en sacar nuestras ideas adelante?, ¿cuántas negociaciones con otras personas hemos perdido por intentar salirnos con la nuestra?, ¿en cuántas relaciones profesionales hemos fracasado?. El trabajo es un entorno donde se producen miles de estas situaciones con costes de hundimiento altos. Cada día los entornos de trabajo se convierten en improvisados escenarios donde se pueden ver multitud de estas representaciones. Batacazos, batacazos y más batacazos. Ese es el resultado. ¿Por qué?, porque no conocemos el coste que supone no echar cuentas, porque dejamos que nuestra cabeza se nuble con malos sentimientos que dan forma a nuestras acciones.

No tenemos problema para hacer cuadros de mando de lo que nos pidan, pero el único que nos cuesta realmente hacer, es aquel que tiene que ver con nosotros mismos. Si fuésemos capaces de hacerlo ahorraríamos mucha energía, energía consumida tratando de sacar adelante cosas que no tienen sentido. En el mundo de las relaciones, entre ellas la profesional, los costes de hundimiento son los más altos. Montar mal un mueble de Ikea o perderse en una ciudad por no preguntar, no tienen realmente un coste de hundimiento alto. Pero párate a pensar en lo que supone un alto coste de hundimiento en una relación personal. Ya no sólo es tiempo, aquí se pierde mucha energía, se debilita la reputación y afecta a la imagen. Precios altos que merecen la pena ser controlados. Así que la próxima vez que te veas en una situación de este estilo .... echa cuentas ya!!!.

las neuronas de la empatía

Giacomo Rizzolatti descubrió en los años 80 la existencia de unas neuronas con un nombre muy sugerente: las neuronas espejo.

Evidentemente estas neuronas siempre han estado ahí, pero el descubrimiento de su existencia nos ayuda a comprender mejor el comportamiento de las personas. Las neuronas espejo nos permiten dar un gran salto del individuo al colectivo.

¿Y qué hacen estas neuronas?, su cometido consiste en “reflejar” la acción que está realizando la otra persona. De esta manera el que observa está llevando a cabo la misma acción que su interlocutor.

En los seres humanos, las neuronas espejo se encuentran en la corteza frontal inferior, cerca del área de Broca, una región del lenguaje. Este dato invita a imaginar que el lenguaje humano evolucionó  a partir de un sistema de gestos implementado en las neuronas espejo. Gracias a éstas, a las personas les es posible entender las acciones de los otros, aprender por imitación y poder entendernos aunque no hablemos el mismo idioma.

La palabra empatía tiene todo que ver con esto. Incluso a las neuronas espejo se les denomina “las neuronas de la empatía”. Poseer la capacidad de ponernos en el lugar del otro para poder entender sus sentimientos, sensaciones y emociones, siendo consecuentes con ello. Ésta es la empatía y ahora ya sabemos donde habita.

El autismo es una enfermedad que se vincula a fallos en las neuronas espejo. Las personas que padecen este desorden poseen dos tipos de síntomas: habilidad intersocial limitada y deficiencias en la comunicación verbal.

Cuando reflexiono sobre los síntomas no puedo dejar de pensar si en nuestros entornos profesionales nos encontramos con estos males. Y peor aún, ¿pueden ser éstas las características de algunos líderes?. ¿Cuánto “autismo” tenemos en nuestro trabajo?. Cuando hablo de autismo organizativo me refiero a aquellas personas que no interactúan con sus compañeros, a los que les es muy difícil poder alabar los logros, a los que les resulta incómodo el feedback, a los que les cuesta expresar sus opiniones, .... y todas esas carencias son muy importantes para poder generar un buen ambiente de trabajo.

Visto lo visto, la empatía se erige como un valor fundamental que tiene que ser fomentado y trabajado en las organizaciones, ya que por su desarrollo pasa el de la compañía. La carencia de este valor es directamente proporcional al nivel de responsabilidad que se ocupe en la empresa, de tal manera que el mayor impacto en el negocio se producirá cuando sea el máximo representante de la organización quien carezca de empatía. La empatía debe de empezar por arriba.

Como cualquier buen espejo, estas neuronas nos muestran lo que hacen los otros y esto nos permite poder reflexionar sobre el por qué de sus acciones. Pero el reflejo de los espejos tiene otra capacidad: la de reflejarnos a nosotros mismos. Entretenernos más en observar nuestra imagen y olvidar la del otro es el primer síntoma del autismo organizativo...