fractales, matrioskas y la crisis

la geometría surgió como una necesidad humana por entender el cosmos, un cosmos que se suponía como un todo ordenado. Poco a poco se comenzó a comprobar que esto no era así. Surgió la teoría del caos para demostrar que ese orden era ilusorio y, en este proceso, aparecieron otras ramas de la geometría que convirtieron esta ciencia en la encargada de medir el espacio entre el orden y el caos. Una de estas ramas es la geometría fractal. Se denomina fractal al objeto semi geométrico cuya estructura básica, fragmentada o irregular, se repite a diferentes escalas. Líneas de costa, nubes, árboles, copos de nieve, flores, ... son ejemplos de estructuras fractales en la naturaleza.


La geometría fractal puede aportar una nueva forma de entender la situación de crisis que vivimos. ¿Y cómo es esto?. Para explicarlo voy a utilizar como base las matrioskas rusas (figuras huecas que en su interior albergan figuras idénticas de un tamaño menor)


Partimos de una crisis global, un hecho de entidad mayor que afecta a todos. Ésta, al igual que las matrioskas, alberga en su interior otras crisis con la misma forma pero de tamaño menor, por ejemplo, los problemas económicos de las macro organizaciones. Los problemas de estas macro organizaciones suponen a su vez, crisis de la misma forma, pero de tamaño menor, que afectan a empresas subsidiarias de estos gigantes. Como si de las matrioskas se tratase, la crisis se va replicando a escalas cada vez inferiores hasta llegar al individuo.


Y así es la realidad. Una gran crisis, que por desgracia, tiene la misma forma que los millones de dramas personales que le dan contenido. Lo grande y lo pequeño unido por un factor común.


La pregunta es: ¿la solución a dicha situación es también fractal?, ¿por donde empieza; por lo grande o por lo pequeño?. Los gobiernos, de todos los colores y formas, se esfuerzan por hacernos creer que ellos tienen la llave de la puerta por donde se irán todos los problemas ... pero yo planteo el camino inverso, a lo mejor la solución la tenemos todos y cada uno de nosotros. Comenzando por solucionar esas “pequeñas crisis” personales para poco a poco ir haciendo que la gran crisis desaparezca.


Veía esta semana un vídeo elaborado por innopersonas que planteaba 10 palabras para sobrevivir a la crisis: observa, conversa, desarrollarte, atrévete, adelante!!, cuestiona, innova, siente, disfruta y cambia. Me quedo con todos y cada uno de estos consejos, porque a lo mejor son el comienzo para solucionar esta crisis fractal. De lo que desde luego estoy seguro, es que si no hacemos nada hoy, mañana lo vamos a pagar.

preguntar es gratis

El ser humano llega a este vida con la mente totalmente en blanco. Al nacer nos encontramos con un mundo lleno de estímulos totalmente nuevos, cientos de cosas que nuestros sentidos desconocen, un entorno repleto de riesgos ajenos a nuestro control. Ya desde pequeños, los seres humanos necesitamos ser resguardados por el paraguas de nuestros padres. Ellos son quienes nos ayudan a interpretar este nuevo mundo desconocido, quienes nos enseñan a valernos por nosotros mismos, quienes desde muy muy pequeños saben qué es lo que necesitamos para sobrevivir.


Y así vamos creciendo, al resguardo de estas personas tan maravillosas, que en un acto de amor infinito, deciden por nosotros qué es lo que necesitamos y cuándo lo necesitamos. Esta actividad, poco a poco se va convirtiendo en un hábito para los padres, e incluso, cuando llegas a la edad adulta siguen decidiendo por ti cuáles son tus necesidades ... a quién no le suenan esos consejos maternos/paternos pasados los treinta, los cuarenta, los cincuenta, ... !!!


De nuestros padres aprendemos la mayor parte de las cosas que somos y hacemos. Y en esta herencia viene incluida la creencia de saber qué es lo que los otros necesitan. Nos pasamos la vida diciéndo a los demás qué necesitan, como si supiésemos mejor que ellos qué es lo que realmente les conviene. Cuando encendemos la tele, leemos un periódico, ... es fácil encontrar un sinfín de situaciones donde se reproduce este patrón de comportamiento: jueces, consejeros, críticos, tertulianos baratos, políticos,... dictando sentencia sobre lo que necesitan los demás. En las empresas pasa lo mismo, todo el mundo sabe lo que hacer para resolver los problemas de los demás, pero pocos manejan su vida con tanta facilidad.


Hay una frase que le escuché a un compañero que habla por sí misma: “qué fácil es hablar de mí pero qué difícil es ser yo”. Así es, de las herencias que nos han dejado nuestros padres ésta pueda que sea una de ellas. Nos han enseñado un atajo para no preguntar qué es lo que necesitan los otros, como si tuviésemos un sexto sentido que nos hiciese saber lo que es. Con esa creencia llegamos al trabajo y es ésta la que muchas veces nos dificulta tanto las cosas.


Las relaciones humanas son el campo más complicado en cualquier trabajo. Es un generador de estrés enorme y suele ser el principal motivo de baja (problemas con el jefe, con los compañeros, con clientes, proveedores, ...). Estas relaciones humanas se ven dificultadas muchas veces por las diferencias de expectativas que se generan cuando no nos paramos a preguntar a la otra persona qué es lo que necesita. Cuando somos quienes tomamos esa decisión por el otro, puede ocurrir que muchas veces las cosas no suceden como a nosotros nos gustaría. Y la razón es tan sencilla como que ambas partes estaban interpretando lo que necesitaba la otra sin que ninguno de los dos hablase de ello directamente. Resultado: enfrentamiento, malos entendidos, frustraciones, cabreos, discusiones, ... en definitiva, ansiedad. Y cuando hay ansiedad es realmente sencillo que nos distraigamos del foco de nuestra verdadera misión en el trabajo.


Las herencias de este tipo suelen llevar asociados unos impuestos muy altos, y hay una manera muy sencilla de hacer que el precio no sea muy alto: preguntar a la otra persona qué necesita. Así de fácil y así de difícil.

El talento mudo

Cameron Anderson es profesor de comportamiento organizacional y relaciones industriales en la Universidad de Berkeley y es bien conocido por sus diferentes estudios en todo lo relacionado con el comportamiento humano dentro de las empresas. Entre algunos de sus estudios destaca "Power, optimism, and risk-taking" (Poder, optimismo y toma de decisiones). En este estudio, Anderson habla de como una característica como el optimismo es clave en todas aquellas personas que ostentan posiciones de poder. Esto se debe a que este optimismo les permite ver las cosas de un modo más sencillo, lo que les ayuda a la hora de tomar decisiones de mayor riesgo.

En el último estudio de Anderson, realizado con uno de sus estudiantes, Gavin Kilduff, se sigue profundizando en el concepto de liderazgo y algunas de sus características. El estudio resulta sumamente curioso y esta lleno de lecturas muy interesantes. Éste se titula: Why do dominant personalities attain influence in groups? (por qué las personalidades dominates logran el poder en los grupos?). En este estudio se demuestra como aquellas personas con una gran dominancia, es decir, aquellos que son más asertivos y tienen más carácter, son las personas que más se desarrollan profesionalmente, incluso siendo unos incompetentes.


Para llevar a cabo este estudio se diseñaron dos grupos de trabajo a los que se les asignaba una misión relacionada con el cálculo matemático. A su vez se tenían las notas de matemáticas de todos los participantes en el estudio. Durante el proceso, los grupos fueron grabados en vídeo para al final del mismo ser evaluados por unos observadores ajenos al grupo y los propios miembro de cada equipo debían poner una nota a sus compañeros (totalmente anónimo).

Los grupos fueron diseñados para comprobar si aquellas personas que más intervenían eran realmente las que más tenían que ofrecer. El resultado fue sorprendente. Las personalidades dominantes dieron respuestas el 63% de las veces, mientras que los menos dominantes lo hicieron sólo en un 36% de las ocasiones. Las puntuaciones, tanto de los observadores como del resto del grupo, juzgaron a las personas más directas como las que tenían mayor inteligencia y los mejor capacitados como líderes, entre otras cosas. Se comprobó la correlación de estas puntuaciones con las notas en matemáticas de cada uno de ellos y el resultado demostró que aquellos que más habían participado, y por lo tanto mayor puntuación habían obtenido, no eran los que tenían las mejores cualificaciones en matemáticas.



De los resultados del estudio Anderson comentaba: “Lo que nos ha sorprendido es la fuerza de los efectos que hemos observado”. “La gente dominante se mostraba muy segura de sus habilidades, aunque no fueran más competentes que los demás”. “Sí, la confianza y la habilidad van muchas veces unidas. Las personas con talento suelen exhibir más confianza en sus opiniones e ideas”. “Otras veces, la confianza y la habilidad están relacionadas a medias y, otras, incluso no tienen nada que ver”.



La primera impresión siempre es importante, pero dejarse llevar por ella o por una apariencia de confianza puede ser una mala idea, ya que detrás de esa seguridad puede que no haya habilidades ni condiciones para dirigir.



Los resultados del estudio apuntan un nuevo reto en la gestión de personas. Saber ver el talento “mudo” de las organizaciones y sacarlo a la superficie. Ambas tareas resultan de suma importancia ya que de lo contrario estaremos desperdiciando lo que luego nos resulta tan difícil encontrar.

Los paracaidistas y los castillos de arena

Cuando era pequeño mis padres nos solían llevar a mi hermana y a mi a la playa. Recuerdo aquellas horas interminables después de comer en las que había que hacer la digestión para evitar así los cortes de digestión. Pero como niños que éramos no podíamos evitar llenar esas horas de espera con juegos. Recuerdo con especial cariño la construcción de castillos mientras subía la marea para evitar que el mar inundase nuestras fortalezas. Era la manera que teníamos de parar el tiempo, pero al final el tiempo no se paraba y nuestra fortaleza siempre se veía invadida por el agua.

Desde muy niño aprendí que el tiempo no se detiene y que la naturaleza tiene unas reglas que nadie puede saltarse. Las cosas suceden tal y como dicta la madre naturaleza. En mi camino hacia la madurez un montón de hechos vinieron a confirmarlo. Ríos desviados de su curso natural que reclamaban su camino, terremotos que nos recordaban lo frágil que es nuestro mundo, olas gigantes que se llevaban por delante toda nuestra civilización, ... Las reglas de la naturaleza me fueron demostrando que hay unas normas del juego no escritas que trascienden al propio ser humano.

Estas normas, a otra escala, se replican en todos los sistemas de los que estamos rodeados y de los que formamos parte: nuestros círculos de amigos, la comunidad de vecinos, el equipo al que apoyamos, el deporte que practicamos, la familia a la que pertenecemos, nuestro cuerpo, ... Todos estos sistemas poseen sus propias leyes. Leyes que no están escritas pero determinan el equilibrio y funcionamiento de todos los sistemas.

La empresa es otro sistema que tiene sus propias reglas, y al igual que en la naturaleza, la familia o nuestro propio cuerpo, saltárselas supone asumir el riesgo de que se pierda el equilibrio natural. Reglas no escritas en ningún manual de cultura corporativa, reglas que no se definen en las políticas de las organizaciones, reglas que dictaminan el orden del sistema empresarial ajenas a los deseos de los miembros de la empresa.

Hay una ley implícita en las organizaciones que permanece en el subconsciente colectivo y desafiarla supone correr un gran riesgo. Se trata de un concepto tan viejo como su propio nombre: la antigüedad. Pensemos en un proyecto cualquiera. Desde el primer momento hay una serie de personas que son las que hacen posible que éste salga adelante con mucho esfuerzo y dedicación. Son las personas que fijan las bases del sistema. Con el paso del tiempo, y a medida que el proyecto madura, hay gente que va y que viene, pero sin duda el que permanece desde el principio posee una experiencia y conocimiento que suponen un extra sobre el resto. En algunas organizaciones, durante estas idas y venidas, aparecen lo que yo llamo los paracaidistas. ¿Y qué son los paracaidistas?, como su propio nombre indica, son aquellas personas que caen del cielo y aparecen en un lugar en el que no estaban para empezar a interactuar con el entorno o sistema. Los paracaidistas suelen ser esos fichajes estrella que se incorporan a las organizaciones como los mesías o salvadores que van a llevar a la organización por el buen camino.

La incorporación de esta figura supone incumplir esa norma que poseen los sistemas empresariales relativa a la antigüedad de sus miembros. Estas incorporaciones son sumamente críticas ya que no consideran aptas a las personas que hay en la empresa. Es una manera implícita de reconocer su mediocridad y falta de talento. Es una manera de desaprovechar “los recursos” con los que cuentan las compañías. Es una manera de decirle a la gente que está, que no se cuenta con ella, que no tienen posibilidades de ascender, de desarrollarse, ya que ante cualquier oportunidad siempre tendrán preferencia “los de fuera”. Qué triste!!!.

Ya sabéis lo peligroso que es generalizar, y siempre hay excepciones, pero sin duda este tipo de medidas suponen una gran desmotivación para los equipos, supone un freno y además un auténtico lastre para el propio paracaidista. Éste, cuando se incorpora, se va a encontrar un equipo desmotivado, desalentado, falto de esperanza y resignado, dispuesto a ponerle las cosas muy difíciles al propio paracaidista. Los miembros del equipo que tengan más opciones de movilidad optarán por marcharse al considerar que no se les tiene en cuenta, aquellos que no tengan opciones de marcharse se quedarán, pero se quedarán con los ánimos por los suelos.

¿Por qué existen los paracaidistas?. Yo creo que existen por la dejadez y falta de imaginación de aquellos que deben diseñar planes de sucesión solventes, por aquellos que deben seleccionar potencial, por aquellos que no apuestan por la polivalencia, por aquellos que deberían definir planes de formación potentes y adecuados, por aquellos que sólo ven la rentabilidad a corto plazo olvidando que las cosas suceden a largo, por aquellos que creen que lo de fuera es siempre mejor que lo de dentro.

A los responsables de este tipo de actos me gustaría recordarles que hay unas leyes no escritas y que cuando se incumplen entramos en una zona de riesgo. Una vez dentro de esta zona de riesgo, deshacer el entuerto es mucho más difícil que actuar con responsabilidad desde el principio.

Parece mentira que esto suceda. Sólo le tienes que preguntar a un niño lo que ocurre cuando sube la marea. Él te podrá contar cómo los castillos siempre se inundan, que la cosas suceden como las leyes de la naturaleza dictan, y que por mucho que te esfuerces en levantar muros, en hacerlos más gruesos, en cavar fosos para evitar el envite de las olas, al final el castillo siempre se inunda.

La importancia de la responsabilidad

Recuerdo con especial cariño mis años de facultad (hace casi ya 4 años). Durante aquel tiempo había una pregunta que me rondaba la cabeza: ¿cómo van a ser las cosas cuando salga de aquí?, ¿qué es lo que tiene el mundo laboral que tantos comentarios genera?.

De todos los consejos y comentarios recibidos por aquel entonces, me quedo con uno que me dio mi padre: “... en el trabajo, cuando tengas que tomar una decisión, piensa que el dinero que estás gastando, invirtiendo o ingresando es tuyo, ¿cuál sería la decisión entonces?, la respuesta a esa pregunta seguramente sea la mejor opción”. Nunca me he podido quitar ese comentario de la cabeza, y a día de hoy, y espero que durante muchos años, éste guíe todas mis acciones.

Los años de facultad ya quedan atrás y mi experiencia sigue demostrándome que ese comentario no hubiera sido un mal mensaje para muchas otras personas. Los comportamientos de desinterés que mostramos por las cosas que no son nuestras es una constante que he ido viendo en el tiempo: pisos de alquiler destrozados, los baños de los locales públicos hechos un asco, depósitos de basura en medio de parajes naturales, despilfarros con dinero público, mobiliario urbano destrozado, todo tipo de energía desperdiciada, ... y toda una retahíla de ejemplos que hacen patente la falta de responsabilidad que muestran algunas personas con aquellas cosas que no son de “su propiedad”.


Todas estas muestras de irresponsabilidad, y muchas otras que si te paras a pensar te vendrán a la cabeza, suelen surgir cuando crees que las cosas no son tuyas. Cuando lo que está en juego no es de mi propiedad, parece que las reglas del juego son otras ... nada más lejos de la realidad.

Cuando cambiamos las reglas del juego para cuestiones como el medio ambiente, el dinero público, las infraestructuras, ... es muy probable que estemos confundiendo el término “propiedad”, y cuando esto ocurre, se activa la palanca de la irresponsabilidad que nos conduce hacia un comportamiento muy vicioso cuyo destino es el agotamiento del recurso.


Al igual que el medio ambiente, el dinero público o el mobiliario urbano, las empresas son esos entes impersonales que no pertenecen a nadie, pero que pertenecen a todos. Es aquí donde el consejo de mi padre cobra sentido y se llena de significado. Me ayuda a imaginar que parte del dinero que entra y sale en la empresa es mío, y eso contribuye a centrar mis decisiones, a entender mejor el negocio, pero sobre todo, a actuar con responsabilidad sobre algo que no sólo es mío y de lo que depende el bienestar de otras personas.


Cuando oigo hablar de políticas de gastos pervertidas, procesos boicoteados, clientes maltratados, compañeros menospreciados, ... vienen a mi mente todo tipo de prácticas irresponsables: el escaqueo, mirar para otro lado, escurrir el bulto, culpar a otros, ... ¿Cuánto de todo esto es la causa de lo que nos ha llevado a donde estamos?. Si las empresas hubieran sido gestionadas con los ahorros de los que toman las decisiones estoy más que seguro de que las cosas hubieran sido muy diferentes. Piensa en cuántas cosas de las que haces en tu trabajo harías si la empresa fuese tuya y el beneficio de la misma el pan de tus hijos ...


Hoy que tanto se habla de gestionar y medir el compromiso, piensa en qué personas de tu organización se comportan de esta manera, y sin duda, eso te dará un indicador claro del grado de compromiso con el que cuentas. Incrementarlo depende de tu capacidad para hacer sentir como suya la empresa a todos los profesionales. Trabajar sobre la responsabilidad individual, ser capaz de hacer entender que ese recurso “ajeno” es de todos y que de su correcta gestión dependerá el futuro de TODOS. Pensar: “total, nadie se va a dar cuenta...” es el principio de la cuesta abajo, y es muy probable que además se te rompan los frenos y sólo te des cuenta de que no los tienes cuando realmente los necesites.

Cuando el trabajo es una tortura.

estos días el mundo celebra la caída del muro del Berlín. El final de una época muy convulsa que marcó con letras de fuego la historia de la humanidad.

Recuerdos de aquella época son los gulags, acrónimo utilizado para dar nombre a los campos de concentración situados en la fría estepa siberiana, donde se recluían a presos políticos e individuos contrarios al régimen imperante. Aquellos centros no sólo privaban de libertad a los que allí se encontraban, entre sus objetivos también se encontraba la tortura como castigo a una forma diferente de pensar.

Una de estas torturas consistía en hacer cavar hoyos a los presos. Cada día, su jornada consistía en invertir las mañana en cavar, y las tardes en cubrir de tierra el trabajo hecho por la mañana. De esta manera, los carceleros le robaban a la persona una de sus bienes más preciados: la esperanza. Esta rutina provocaba que la persona fuera perdiendo poco a poco cualquier atisbo de ver la luz al final del túnel y cuando esto ocurría, la esperanza de vida disminuía considerablemente.


Esta idea es reforzada por las vivencias narradas por Viktor Frankl en su libro “El hombre en busca de sentido”. En este libro, el autor describe sus experiencias en los campos de concentración nazis. Según Frankl, había dos tipos de personas, las que sobrevivían a aquel infierno y las que no. La diferencia no estaba determinada por factores como la fortaleza física o la salud, lo que realmente los diferenciaba era la esperanza. Aquellos que albergaban esperanza en el futuro tenían muchas más probabilidades de sobrevivir.


Todo esto hace que me pregunte por qué puede haber personas que puedan llegar a considerar su trabajo como una tortura, ¿puede ser que esas prácticas de los gulags sigan presentes en nuestras organizaciones?.

En la mente de todos están casos contados o vividos de personas que deambulan por las empresas con cargas de trabajo “muy ligeras”. El sentido común indica que este tipo de posiciones deberían ser amortizadas. Lo que ocurre, es que este tipo de medidas son muy impopulares y está mejor visto cargar a estos individuos con tareas sin sentido. Lo importante es que parezcan muy liados, de esta manera se dificulta la toma de la decisión. Flaco favor!!!.

Quien considere esto como una medida “social” me gustaría que pensase en los gulags y aquellas personas cavando y tapando el mismo hoyo una y otra vez. A las personas que sufren esta tortura moderna las despojamos de la ilusión y ganas por querer hacer las cosas. Cada día será un suplicio y levantarse de la cama cada mañana para ir a trabajar un esfuerzo titánico. La diferencia entre ellos y los presos de los gulags, es que hoy en día el “torturado” puede pedir una baja, o lo que es peor, que se dé de baja mental y acabe siendo el foco de un mal clima laboral.


Cuando las organizaciones se convierten en cárceles mentales, lo único que dejan patente es la mala calidad directiva que poseen. Este tipo de situaciones se suelen dar en empresas donde se fomenta un liderazgo cobarde, donde tomar decisiones impopulares está mal visto y donde no está muy claro cuál es el objetivo fundamental del negocio.


Al igual que tengo claro que la fe mueve montañas, no me cabe duda que su ausencia puede hundirlas.

Los gulags pasaron a la historia negra de la humanidad y las empresas que no sean capaces de dotar de sentido y significado al trabajo de sus profesionales también pasaran a la historia.

Un valle de lagrimas

“tú no puedes elegir lo que debe ser. Pero sí puedes elegir cómo lo quieres ver. De hecho, eso tienes que elegirlo, y en ese elegir obligatorio, si eliges ver un valle de lágrimas, lo vas a ver“.

Esta frase que aparece en el libro “La auténtica felicidad” de Martín E. P. Seligman me recordó algo que escucho muy a menudo y que por lo menos nos tendría que hacer pensar a las profesionales que trabajamos con personas. Esta “creencia popular” afirma que los profesionales de recursos humanos somos una especie de confesores a quienes la gente acude para contarnos sus penas y problemas.

Coincido en parte con esta creencia, tiene mucho de cierta, pero también lleva asociado una responsabilidad muy grande que en la mayor parte de las ocasiones olvidamos. Compartir las emociones une mucho, alivia el sufrimiento y te hace sentir querido e importante. Pero, ¿es esto suficiente?. Cuando alguien acude a nosotros con un problema debemos tener claras dos cosas. La primera; debemos hacer que la persona se sienta cómoda y reconfortada. Y la segunda; tenemos que tratar de ayudar a la persona a solucionar el problema. De poco vale aliviar el sufrimiento si éste no lo utilizamos para analizar qué ha pasado y buscar una posible solución a lo que ha ocasionado este dolor.

Bernard Rimé, profesor de la universidad de Louvian, presentó en el II Congreso Internacional de Inteligencia Emocional, un modelo de trabajo que hacía referencia a esto que comento. El profesor Rimé hablaba de cómo las personas tenemos una serie de objetivos y actividades asociadas que conforman nuestro día a día. De vez en cuando, estos objetivos no se cumplen, nuestros planes se ven truncados y las cosas se acaban torciendo. Éste es el principio de los problemas; cuando perdemos el control sobre lo que hacemos, cuando nuestros planes no se cumplen. Todo ello produce efectos a dos niveles:

Por un lado nuestra autoestima y los sentimientos de confianza y eficacia (ego).

Por otro lado nuestros modelos mentales, nuestras expectativas, nuestras teorías (significado).

Cuando ofrecemos nuestro hombro para llorar, estamos trabajando solamente a nivel del ego. Reforzamos la autoestima y buscamos que la persona recupere la confianza. Esto es vital, pero no suficiente. Si actuamos sólo a este nivel, desaprovechamos las enormes posibilidades de aprender que ofrecen los errores. Es importante que junto con el ego repasemos las causas del error: ¿estaba mal definido el objetivo?, ¿eran equivocadas las expectativas?, ¿la teoría de actuación era la correcta?, ... y toda una batería de preguntas que deben ayudar a profundizar en la causa de esa sensación de tristeza. Esta es una buena manera de darle significado al sufrimiento y que éste sea la base sobre la que construir nuestra experiencia.

Todo lo planteado por Rimé es, por lo menos, una manera diferente de ver las cosas. Me parece que el contenido de sus investigaciones esconde un mensaje importante para aquellos que trabajamos para las personas. Dejemos de ser sólo un hombro sobre el que llorar y convirtámonos en lugares de reflexión donde las personas encuentren un espacio en el que mejorar su desarrollo profesional. Estoy seguro de que esto creará mucho más valor para las organizaciones, pero sobre todo para la gente.

Cuando lo micro se hace macro...

hace ya unas semanas charlaba con un compañero de trabajo que estaba disfrutando unos días de licencia por su baja de paternidad. Me comentaba el sinfín de tareas que requiere tener un niño. Su día a día transcurría entre el supermercado, para comprar pañales, y la farmacia, para aprovisionarse de todo lo necesario para el niño. Pero lo que más me llamó la atención de esta conversación fue la descripción que me hizo de ese tiempo. Me comentaba que durante estas salidas había comprobado el ritmo al que se movía la calle durante un día normal de trabajo. Unos días en los que por desgracia las cifras de paro siguen aumentando. Me hablaba de la tristeza que se percibía en la calle, pero sobre todo me habló de una sensación que había tenido. Por un momento se paró a pensar en como se sentía fuera del ritmo habitual de trabajo y pensó en como sería la vida si no lo tuviese. Lo describía como algo bastante desolador y sobre todo como una sensación de impotencia importante. Se sintió aburrido, con la impresión de que no pertenecía a aquel lugar, que aquel no era el ritmo que quería. Me comentaba lo difícil que tienen que resultar las cosas para aquellas personas que viven situaciones de este tipo.

Esta conversación me hizo ser consciente de como lo macro ha ido dando cada vez más protagonismo a lo micro. Lo que antes eran grandes cifras y grandes escándalos, ha pasado a tomar una forma mucho más doméstica, y ahora son los dramas personales los que cada día son portada de los medios de comunicación. Ahora los protagonistas son los ciudadanos de a pie. Este mundo de sensaciones descritas por mi compañero es parte de ese mundo micro en el que ya poco importa lo macro.

Esta situación resulta muy dura, y lo peor es que dicha situación es un nido de pesimismo que poco ayuda a hacer que las cosas cambien. Se necesitan medidas macros para poder solucionar esto. Sin duda lo macro es la antesala de lo micro, pero lo que está claro es que lo micro sólo se puede solucionar con lo macro.

En este año de aniversario del genial científico inglés, Charles Darwin, su teoría de la evolución de las especies cobra especial sentido para tratar de buscar una solución a esto. La teoría de la evolución de Darwin no es más que un proceso mediante el cual se explica cómo las especies evolucionan en el tiempo. Este proceso es lento, y es por ello que los cambios requieren de largos periodos para que se produzcan. Dichos cambios se producen para que las especies se vayan adaptando a su entorno y así puedan sobrevivir. Las especies que no lo consiguen perecen y desaparecen. Esta teoría no es más que una lección de estrategia.

Darwin tenía la respuesta: es momento de adaptarse o "morir". Nuestro entorno obliga a que las cosas cambien. Lo que hasta ahora había sido útil para que los mercados de trabajo “sobreviviesen”, ya ha caducado. El entorno exige una evolución, de lo contrario, tal y como decía Darwin, esto tiene muy mala pinta.

En los últimos años hemos ido dando bandazos. Para poner un ejemplo de esto os recomiendo un genial artículo del Expansión que ya apareció publicado hace unos días. Se hace mención a modas como la de la conciliación. Modas, que como tales, dan paso a otras. Y esta primavera está muy de moda el ERE.

Hasta ahora hemos vivido con un traje viejo al que únicamente le hemos ido poniendo remiendos y florituras varias, dejando a un lado los grandes agujeros que tiene. De nada sirve adornar lo que ya no sirve porque lo único que conseguimos es perder tiempo y dinero. Un dinero que hace mucha falta ...

El valor de la experiencia

La vida no entiende de jubilaciones. Nunca te retiras, siempre estas en el mercado, aprendiendo y viviendo. Y es la experiencia la que realmente conforma la sabiduría y el desarrollo. Todo lo demás son ideas y teorías, muchas veces carentes de contenido.

Nuestros mayores son los propietarios, por derecho propio, de estas lecciones resultado de toda una vida .... cuanto mayor haya sido su intensidad, mayor será el número de inputs.

Recibía esta semana un correo donde una amiga, para celebrar su edad avanzada, escribía 50 lecciones aprendidas a lo largo de su vida. Su lectura me resultó muy gratificante e inspiradora. Quiero compartirlas contigo esperando que te transmitan lo mismo.

• La vida no es justa, pero aún así es buena.
• La vida es demasiada corta para perder el tiempo odiando a alguien.
• Tu trabajo no te cuidará cuando estés enfermo. Tus amigos y familia sí. Mantente en contacto.
• No tienes que ganar cada discusión. Debes estar de acuerdo en no estar de acuerdo.
• Llora con alguien. Alivia más que llorar solo.
• Cuando se trata de chocolate, la resistencia es inútil.
• Haz las paces con tu pasado para que no arruine el presente.
• No compares tu vida con la de otros. No tienes ni idea de cómo es su travesía.
• Si una relación tiene que ser secreta, mejor no tenerla.
• Respira profundamente. Eso calma la mente.
• Elimina todo lo que no sea útil, hermoso o alegre.
• Lo que no te mata, en realidad te hace más fuerte.
• Nunca es demasiado tarde para tener una niñez feliz. Pero la segunda sólo depende de ti.
• Cuando se trata de perseguir aquello que amas en la vida, no aceptes un "no" por respuesta.
• Enciende las velas, utiliza las sábanas bonitas, ponte la lencería cara. No la guardes para una ocasión especial. Hoy es especial.
• Sé excéntrico ahora. No esperes a ser viejo para serlo.
• El órgano sexual más importante es el cerebro.
• Nadie es responsable de tu felicidad, sólo tú.
• Enmarca todo supuesto "desastre" con estas palabras: "En cinco años, ¿esto importará?"Perdónales todo a todos.
• Lo que las otras personas piensen de ti, no te incumbe.
• El tiempo sana casi todo. Dale tiempo al tiempo.
• Por más buena o mala que sea una situación, algún día cambiará.
• No te tomes tan en serio. Nadie más lo hace.
• No cuestiones la vida. Sólo vívela y aprovéchala al máximo hoy.
• Llegar a viejo es mejor que la alternativa.....morir joven.
• Todo lo que verdaderamente importa al final es que hayas amado.
• Sal todos los días. Los milagros están esperando en todas partes.
• Si juntáramos nuestros problemas y viéramos los montones de los demás, querríamos los nuestros.
• La envidia es una pérdida de tiempo. Tú ya tienes todo lo que necesitas.
• Lo mejor está aún por llegar.
• No importa cómo te sientas... arréglate y preséntate.
• Cede.
• La vida no está envuelta con un lazo pero sigue siendo un regalo.

Los Directores Ejecutivos

Los ejecutivos de cuenta de hoy son los directores de mañana…

Solo que en un mercado y en un momento como en el que vivimos, esto sucede casi de manera literal.

Los cambios tan repentinos en la economía, las nuevas habilidades requeridas por la tecnología, la alta rotación en las empresas, las nuevas oportunidades y la falta de estas también, son algunos de los factores que han provocado que mucha gente que aún no ha acumulado la experiencia, conocimiento, práctica o madurez necesaria, estén hoy ocupando posiciones que hasta hace unos años, ocupaban profesionales que tenían un gran bagaje en su carrera profesional.
Y tanto organizaciones como individuos tienen su pedacito de responsabilidad.

Y el hambre se junta con las ganas de comer.

Por un lado las empresas, en su búsqueda por recortar costos, han sido capaces incluso de asignar las responsabilidades que antes pertenecían a profesionales con una amplia experiencia, un alto seniority y por supuesto grandes salarios, a jóvenes profesionales que se encuentran en los primeros años de su carrera. Y por el otro, estos jóvenes talentos, quienes crecieron en la era de lo “instantáneo” quieren que sus carreras sean así: instantáneas.

Ellos saben que, por los recursos que han tenido a la mano, tienen un amplio conocimiento sobre su especialidad laboral; conocen diferentes herramientas que pueden y saben usar para hacer más sencillo su trabajo y tienen mucha prisa por crecer, aún si es tan solo para ocupar una nueva posición que en lugar de llamarse coordinador se llame sub-gerente y pague dos pesos más.

Y así, sin darse cuenta, las empresas que aceptan y promueven esto, amanecen un día repletos de directores ejecutivos; es decir, ejecutivos de cuenta que ahora hacen, como pueden, las veces del director; y como es de suponerse la situación se convierte casi automáticamente en una bomba de tiempo para los dos. Organización y empleado se ven envueltos en una difícil situación. Clientes se quejan del trabajo y lejos de incrementar su compra, amenazan con dejar la firma; proveedores dejan de surtir debido a los pagos atrasados y los accionistas se preguntan por qué los números del trimestre no llegaron a lo esperado. La situación se convierte en crisis y la única válvula de escape para que las cosas no estallen es dejar ir a aquel director que simplemente no pudo lograrlo.

Entonces el ex director ejecutivo, ahora desgastado, agotado y desempleado tiene que buscar ubicarse en un nuevo trabajo, tal vez colocándose en el puesto original de ejecutivo, siempre esperanzado a que pronto lo vuelvan a promover.

Por eso si llegar a encontrarte en una situación similar, tómalo con calma y no quieras correr solo por correr.

Analiza bien la situación, pregúntate a ti mismo si en verdad estás preparado para asumir esa nueva posición.
No digo que le saques la vuelta, sino que de manera consciente tomes la más correcta decisión.

Respóndete con honestidad si cuentas ya con el conocimiento teórico que necesitas y qué tanta experiencia tienes al respecto. ¿Te sientes emocionalmente apto para esta nueva posición?

Analiza el impacto que en cada aspecto de tu vida un nuevo título puede tener, y cerciórate de que en realidad estás dispuesto a hacer los sacrificios de tiempo, espacio y hasta salud que esta nueva aventura te va a requerir.
Ten muy claro cuáles son las habilidades y características con las que cuentas ya y por las que la organización ha decidido darte esta nueva asignación, y de manera humilde y con los pies bien plantados en la tierra, identifica cuales son las otras capacidades que aún tendrás que desarrollar y en cuanto tiempo las podrás dominar.

No tomes una nueva posición solo porque con el título y el dinero te has dejado deslumbrar.
Da ese paso solo porque en verdad estás convencido del valor que sí puedes aportar.

7 simples pasos para llevar a tu equipo de “tener que” a “querer” trabajar contigo.

Ser la cabeza de un equipo de trabajo puede resultar ser una posición de mucha soledad, y entre mayor el título, más grande el aislamiento también.

Sin embargo cada vez que lo pienso, me convenzo aún más de que esa situación no es provocada por nadie más que por el propio titular de dicha posición y que, por esta misma razón, se puede convertir por completo si estamos auténticamente dispuestos a hacer algunos ajustes en nuestra conducta para dejar de ser directores y convertirnos en líderes:

1. Entender que no trabajamos para quedar bien con nuestro jefe inmediato y que de la misma manera, nuestro equipo no trabaja para quedar bien con nosotros, sino que todos trabajamos para la misma organización y que, antes de buscar hacer lo popular con nuestros jefes y compañeros, tenemos que hacer lo que sabemos que es lo correcto para la compañía, para la industria a la que pertenecemos y para la sociedad en la que vivimos.
2. Dejar de imponer, por la fuerza de la autoridad formal de un título, nuestro punto de vista sobre el de los demás , para comenzar a respetar los puntos de vista de todos quienes colaboran con nosotros; y no hacer distingos ni desaires a aquellos que no concuerdan con el nuestro. En todo caso, tendríamos que preguntarnos qué hemos hecho para convencerles de nuestra visión o incluso si nuestra visión en verdad es la correcta.
3. Dejar la arrogancia y las poses de lado y empezar a tratar a todos con respeto y humildad. Ser la cabeza de un grupo, no te hace superior a los miembros de tu equipo, tampoco quiere decir que eres quien más sabe de todo, ni mucho menos que el resto no está a tu nivel. Por el contrario, un verdadero líder sabe que es el quien tiene que subir a la altura de sus colaboradores, rodeándose de gente talentosa y experimentada que, juntos y bien coordinados, pueden llevar a la organización a esos grandes objetivos que se ha trazado.
4. Dejar de manejar la información y las situaciones a como convengan a tus intereses personales, para respetar los acuerdos previos y honrar las promesas de la organización, aun si no fuiste tú quien las hizo en un principio.
5. Dejar de imponer tu manera de hacer las cosas y romper con tus paradigmas para darle espacio a la propuesta de trabajo de los miembros de tu equipo. Aprender a reconocer las fortalezas de cada miembro del equipo y entender como estas pueden ser puestas en práctica para favorecer al equipo completo, es una habilidad básica que todo líder debe desarrollar.
6. Dejar de invadir el espacio y el tiempo personal de tu equipo con mensajes y llamadas en fin de semana, vacaciones, incapacidad médica o días personales. Pocas cosas dicen “no me importa lo que estés haciendo” como un correo electrónico en domingo en la noche pidiendo información.
7. Dejar de manejar a tu staff desde la burbuja de tu oficina para comenzar a involucrarte de verdad con tu equipo y saber qué es lo que cada quien necesita hacer, dentro y fuera de la compañía, para cumplir con los objetivos que se han acordado

Pon en práctica estos simples ajustes y verás como la gente deja de trabajar contigo porque eres el jefe que les tocó, para comenzar a colaborar contigo porque eres el líder al que ellos decidieron seguir y apoyar.

La memoria vivida queda viva

“Como adultos, estamos acostumbrados a comunicarnos mediante explicaciones conceptuales. Un código de comunicación que compartimos y que permite que nos entendamos perfectamente entre nosotros. Lo utilizamos cuando nos comunicamos entre adultos y, por extensión, lo utilizamos también con los niños. Pero la mente infantil es poco receptiva a este código. A los niños les cuesta entrar en el significado de los conceptos, y aunque los pueden entender, difícilmente los recuerdan por mucho tiempo. Las explicaciones conceptuales calan muy poco en sus mentes infantiles, y les llegan muy poco… Pero comunicarnos con los más pequeños no es difícil. Exige solamente un cambio de código. Hemos de abandonar las explicaciones conceptuales y cambiarlas por la narración simbólica, es decir, las historias, los cuentos, las metáforas, las vivencias, o cualquier otro recurso narrativo que se nos ocurra… Podemos explicarle a un niño veinte veces la necesidad de comer verduras. Ni le interesará ni lo comprenderá realmente. Pero una buena historia, con un héroe alimentado de verduras (al más puro estilo de Popeye y sus espinacas), le transmitirá perfectamente la idea, y no lo olvidará fácilmente.”

¿Pero no nos pasa un poco lo mismo a los adultos, y sobre todo a los mayores?

Mirad lo que dice Eduardo Punset, casi simultáneamente, en XLSemanal del 26 de abril al 2 de mayo de 2009: “Me encuentro mucha gente que está angustiada porque pierde la memoria. En el discurso colectivo imperante ¿hay alguien que nos recuerde lo último que se ha descubierto en este campo y que podría sosegarnos? En diversos experimentos se ha demostrado que la gente pierde unos 55 minutos todos los días intentando recordar dónde ha dejado un objeto o un número de móvil… Ahora hemos descubierto que la razón de estos agujeros en la memoria tiene poco que ver, en promedio, con la edad o el grado de concentración… Se trata de que, al contrario de los ordenadores, que tienen un sistema de archivo codificado, el nuestro es puramente contextual; es decir, tenemos tendencia a recordar un hecho determinado en función del contexto en que se produjo. Por ello recordamos mejor las cosas que nos han ocurrido en sitios inolvidables que en entornos rutinarios o aburridos… ¿Por qué no intenta profundizar en el concepto del contexto en el que se produjo el hecho olvidado, en lugar de musitar que se olvida de todo porque se hace viejo…?”

La mayoría de la gente tiene una mejor memoria visual que abstracta. Visual, en un contexto real vivido, o imaginada en una historia, un cuento… “Una imagen vale mil palabras”. Es más fácil recordar una imagen que mil palabras…

Conferencista de la UNESCO 2009, por un nivel de educacion superior.

Benita Ferrero-Waldner, Comisaria Europea de Relaciones Exteriores, atrajo la atención de los presentes sobre el Programa Erasmus, que beneficia cada año a más de 150.000 jóvenes en Europa. También destacó la necesidad de concebir cursos mejor adaptados a las necesidades del mercado de trabajo y de incitar más a las universidades a ampliar sus bases de financiación.

Conferencista de la UNESCO 2009, por un nivel de educacion superior.

Ángel Gurría, Secretario General de la OCDE, señaló que una mayor diversificación de las fuentes de financiación puede contribuir a ampliar el acceso a la enseñanza superior. Refiriéndose a un estudio realizado por la OCDE sobre las políticas de enseñanza superior, Gurría señaló que “el mejor medio de lograr la eficiencia y la equidad es adoptar un modelo bien concebido, exigiendo a los estudiantes una contribución financiera, si bien es necesario obrar prudentemente, recomendando que se les dispense una ayuda financiera adecuada, en forma de préstamos o subvenciones, y ayudándoles a sufragar sus gastos corrientes”. Advirtió que las políticas de educación han de centrarse en la pertinencia de lo que aprenden los estudiantes y deben tratar de resolver el desempleo de los jóvenes. Agregó que “los que tienen el privilegio de estudiar están sufriendo una frustración enorme porque no pueden conseguir un empleo”.

Conferencista de la UNESCO 2009, por un nivel de educacion superior.

El Presidente de Eslovenia, Danilo Türk, exhortó a que el sector de la enseñanza superior se comprometa a fondo en la empresa de alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio, “las metas más ambiciosas de nuestra época”, y fomentar el diálogo entre las civilizaciones. Sobre el papel que desempeña la cooperación internacional para garantizar la calidad de la enseñanza en un contexto caracterizado por la creciente movilidad de los estudiantes a nivel mundial y el auge de la enseñanza transfronteriza, Danilo Türk subrayó que la mejora de la calidad y pertinencia de la enseñanza estaban estrechamente vinculadas a la promoción de la libertad académica. Asimismo estimó que se debe reforzar la capacidad de Europa en materia de investigación e indicó que “Europa cuenta con un número de investigadores muy insuficiente y la labor de investigación de los europeos no se ha recompensado como es debido”.

Orador de la UNESCO para la nueva educacion.

“El Presidente Obama considera que la enseñanza superior es un elemento fundamental en los planes de la Administración para revitalizar la economía de los Estados Unidos y se ha movilizado con celeridad para prestar apoyo a los estudiantes y sus familias”, dijo Jill Biden, esposa del vicepresidente estadounidense Joe Biden y profesora de un centro universitario comunitario. “Si estoy aquí, dijo la Dra. Biden, es porque en mi propia clase puedo ver el poder que tiene la educación para abrir puertas en la vida. Independientemente de los medios económicos, el sexo, la raza, la religión o la etnia de cada uno de nosotros, todos tenemos derecho a beneficiarnos de las oportunidades que la educación ofrece”. La Dra. Biden se refirió también a su pasión por la docencia y al influyente papel que desempeñan los centros universitarios comunitarios en el sistema de educación superior de los Estados Unidos, ya que imparten enseñanza a la mitad aproximadamente de los estudiantes de licenciatura de todo el país. Explicó que estos centros universitarios suelen ser con frecuencia la mejor opción para los jóvenes con recursos financieros limitados y añadió que “desempeñan un papel importante en la preparación de graduados en los ámbitos de las tecnologías verdes, la atención médica y sanitaria, la enseñanza y las tecnologías de la información”.

La Conferencia Mundial sobre Educación Superior de la UNESCO hace un llamamiento a afrontar los desafíos planteados a nivel internacional

Extractos de noticias de la UNESCO)

Más de mil participantes acuden a la Conferencia Mundial sobre Educación Superior 2009, que tiene lugar del 5 al 8 de julio en la sede de la UNESCO, en París, para examinar el futuro de la enseñanza superior y la investigación. En la misma se analizan las tendencias que se dan en este nivel de la enseñanza –desde el rápido incremento del número de estudiantes hasta el auge de la prestación privada de servicios educativos– y abordan las nuevas dinámicas que se están manifestando y sus repercusiones en el plano de las políticas de educación. Asimismo, examinan la responsabilidad que incumbe a la enseñanza superior en el plano social y recomendarán medidas para promover la equidad e impulsar la innovación y la investigación

“Las instituciones de enseñanza superior desempeñan un papel estratégico en la búsqueda de soluciones a los problemas más importantes que se plantean hoy en los ámbitos de la salud, la ciencia, la educación, las energías renovables, la gestión del agua, la seguridad alimentaria y el medio ambiente”, dijo el Director General de la UNESCO, Koichiro Matsuura, en su alocución inaugural. Para Koichiro Matsuura la educación superior está experimentando una “auténtica revolución”; en este sentido, mencionó los cuatro factores dinámicos que la están transformando. El primero es la aceleración de la demanda, puesta de manifiesto por los 51 millones de nuevos estudiantes matriculados en los centros de enseñanza terciaria del mundo entero desde el año 2000. El segundo es la diversificación de los proveedores, evidenciada por el hecho de que los centros de enseñanza superior privados acogen a más del 30% de los estudiantes universitarios del mundo entero. El tercero es el impacto de las tecnologías de la información y la comunicación, y el cuarto la mundialización “manifiestamente presente en la manera en que enseñamos, aprendemos, estudiamos, investigamos y comunicamos”. En este contexto, agregó Koichiro Matsuura, “debemos encontrar un equilibrio entre la cooperación y la competición, con vistas a promover una enseñanza y aprendizaje de excelencia para el mayor número posible de personas”. “Nuestro común interés es crear sistemas de enseñanza superior dinámicos e integradores”, dijo Koichiro Matsuura. “Estos sistemas pueden promover la paz, el entendimiento entre las naciones y la cooperación internacional. Esta Conferencia nos ofrece una oportunidad excepcional para poner en práctica nuestra responsabilidad colectiva y hacer que sea realidad nuestro afán de lograr que la educación superior sea en todas las regiones del mundo un vector del desarrollo y del entendimiento internacional, en este segundo decenio del siglo XXI que ya se avecina”.

PYME española de exito.

La Fundación Novia Salcedo ocupa el octavo puesto en el ranking 2009 de empresas españolas con 50 a 100 empleados, establecido por el Great Place to Work® Institute España (*). Además es la primera del País Vasco. Si tenemos en cuenta que la gran mayoría de las empresas españoles son PYMEs, el mérito es aún mayor. La crisis no afecta al ambiente laboral en la Fundación Novia Salcedo. Todo lo contrario, en estas circunstancias todo su personal asume con más convicción su responsabilidad en el cometido de la Fundación: hacer todo lo posible para que los jóvenes encuentren un trabajo.

La metodología de Great Place to Work® Institute: Todas las empresas que aparecen en la lista han sido seleccionadas principalmente por el testimonio de sus empleados, que se refleja en el Great Place to Work® Trust Index©, un cuestionario para empleados desarrollado por el Great Place to Work® Institute. Adicionalmente, se evalúa el material entregado por las empresas, incluso las respuestas del Great Place to Work® Culture Audit©, otro material entregado por las empresas y además diversas informaciones obtenidas, por ejemplo de los medios informativos y de fuentes reconocidas.

La periodista Cristina Carcedo dedica un artículo a la Fundación en el periódico DEIA del pasado lunes 27 de Julio, y entrevistó a Begoña Etxebarría, Directora de la Fundación, quien, entre otras cosas dijo: "Realmente (nuestros trabajadores) confían en el futuro de esta organización y no hay cosa mejor. Piensan que pase lo que pase no van a quedarse sin trabajo. En una situación de crisis como la actual vamos a contracorriente"… “Hoy en día cualquier persona, cuando está contenta, se entrega mucho más fácil. Que estén felices en su puesto de trabajo no es un camino a elegir, es un camino obligado si queremos contar con la implicación de las personas"… "Entendemos que una organización siempre es un sistema complejo y no se puede dejar en manos de una única persona por muy capaz que sea. Entonces aquí troceamos al máximo la organización para que todos sepamos muy claramente qué podemos aportar. De este modo compartimos los éxitos y el peso de la responsabilidad". A Begoña Etxebarría no le gusta la palabra “empleado”. Los que trabajan con ella son todos sus “colaboradores”, cada uno con su responsabilidad, compartida con la de sus compañeros, en feminino y en masculino.

HOY CAPITAL HUMANO

OBJETIVO DE LA LECCIÓN

Conseguir que el trabajo no se convierta en un trabajo sino en un placer es una meta de todos los trabajadores del mundo, pero en la Administración, además, debemos conseguir que no se nos crucifique por trabajar.

VOCABULARIO IMPRESCINDIBLE

Trabajo. (El termino no existe en español y viene del latín Tripallare, que significa "tres palos", palos a los que ataban a los esclavos para azotarlos, según estudios que demuestran que la palabra nació ya con la connotación de sufrir) 1.Ocupación retribuida. 2.Esfuerzo humano aplicado a la producción de riqueza, en contraposición a capital. 3.Palos que te dan cuando curras o cuando no.

Suele ocurrir que, educados en el sistema en que hemos sido educados, tenemos el convencimiento de que trabajar es bueno. Lo es, que no se engañe nadie, pero depende de dónde.

Existe una Ley Universal del Trabajo, llamada Primera Ley Universal del Trabajo, que dice que cuanto más trabajes, más trabajo te darán. Esto lleva a reflexiones muy interesantes porque implica una proporción matemática indeseada: si haces bien un trabajo, siempre te lo encomendarán a ti o, dicho de otro modo, si eres el único que hace bien las cosas, te irán encomendando el trabajo de los demás hasta que seas el único que trabaja en todo el negociado. ¿Cómo luchar contra esta Ley que es una fuerza de la naturaleza? Hay que hacer las cosas bien pero sin destacar. Esto no es fácil pero tampoco imposible.

La Segunda Ley Universal dice que si trabajas, nunca ascenderás, advertencia muy cargada de razón porque, si hay un sólo individuo en todo el departamento que hace bien el trabajo, si todas las tareas se las dan a él porque ninguno más da la talla, ¿a quién ascenderán a jefe de departamento/negociado/equipo? ¿Al que trabaja? No. Por supuesto que no. Si ascienden al que trabaja, ¿quién trabajará entonces? Esta es una de las principales razones que justifican por qué nuestros inútiles jefes han llegado hasta donde han llegado. La solución es la misma: trabajar pero sin destacar. Hacer algo mal alguna que otra vez podría granjearnos el derecho a un futuro e hipotético ascenso.

La última Ley Universal del Trabajo dice que el único responsable de los errores en el trabajo es el que se encarga del trabajo o, en otras palabras, los jefes sólo pueden echar la culpa de los errores a los que trabajan y, como todo el trabajo va pasando a los que trabajar mejor, los vagos/ociosos/torpes que no cumplen las expectativas ni los objetivos nunca se llevan (paradójicamente) ninguna broma/pelotera/filípica a causa de lo que "hacen".

Bien, hay que ser imperfectos en el trabajo. Pero ¿por y para qué? La sobrecarga de trabajo, especialmente si es debido a nuestra eficiencia y a que nuestro jefe desvíe la actividad de los demás hacia nuestra mesa, hace que nuestras horas de trabajo se multipliquen mientras a los inútiles de las mesas de al lado les queda cada vez más tiempo para sus pogüerpoins, para llamar a sus amistades o para tomar más cafés de la cuenta. El resultado sería una larga fila de funcionarios ociosos y alegres frente a un único funcionario (tú) trabajador y deprimido. No hay duda de que hay que lugar contra esto, pero ¿no hay más armas que ser imperfecto?

Sí las hay. Señoras y señores, trabajamos para la Administración, somos el brazo administratrivo y ejecutivo de un amplio organismo político, usemos la política, imitemos a los grandes hombres a quienes vemos cada día en las noticias, hagamos demagogia en nuestro trabajo. ¿Cómo? Al revés. Hay que hacer campaña a favor de nuestros adversarios, hablar bien a nuestros jefes de los compañeros que no lo valen, hacerles ver que pueden hacer su trabajo para que no nos lo pasen a nosotros, hay que hacer oposición a la inversa, fingir que no somos los adecuados, que no nos voten, que ya saldremos adelante cuando nos den un ascenso. ¡Entonces sí que nos encargaremos de que trabajen los que valen!

¿Cómo trabaja un head hunter?

Después de analizar y conocer perfectamente al cliente y entender cuál es el perfil del candidato que necesita buscar un head hunter lleva a cabo el siguiente proceso,

1. Investiga profundamente el mercado e identifica empresas con candidatos potenciales interesantes y adecuados a la posición.

2. Identifica dentro de esas empresas a los candidatos con alto potencial y establecen la estrategia de acercamiento.

3. Organizan entrevistas.

4. En base a las entrevistas realizadas selecciona a los candidatos finalistas.

5. Coaching al cliente en proceso de selección – verificación de referencias.

6. Negociación y cierre con candidato .

7. Controla el proceso de renuncia e ingreso del candidato a la empresa del cliente.

8. Un head hunter serio ofrece un año de garantía – se compromete con el cliente.

Cuando un profesionista busca oportunidades en su carrera profesional y esta listo para crecer, una forma elegante y discreta de accesar al mercado sin deteriorar su imagen con su contratante actual es definitivamente a través de un Head Hunter.

¿En crisis cómo me puede ayudar un head hunter?

Los head hunters se enteran muchas veces antes que en la propia empresa cuando se requiere algún Gerente o Director.



El head hunter busca tanto talento para nuevos puestos como candidatos que puedan sustituir a un ejecutivo de cualquier nivel que no esta alineado a la estrategia y resultados de la empresa.



Hoy por hoy y sobre todo en tiempos de crisis las empresas tienen un bajo nivel de tolerancia hacia ejecutivos que no están logrando los objetivos de su área, con actitud negativa, falta de adaptabilidad a la cultura organizacional o problemas con sus relaciones interpersonales todo lo anterior orilla a la empresa a buscar una sustitución.



Un buen ejemplo, es una empresa que esta inmersa en una implementación de SAP y 18 meses después la única área que no esta lista es Contabilidad, no es raro que soliciten a un head hunter un Contralor que haya implementado SAP en otra empresa multinacional.



El head hunter tiene relaciones de negocios con empresas e instituciones de todo tipo, giro y tamaño.

¿Que es un head hunter?

La profesión de head hunter en el mundo y en México tiene una imagen glamorosa y misteriosa.

Esencialmente una empresa con head hunters de calidad cuenta con socios y directores con un alto nivel académico y generalmente con una carrera profesional previa muy exitosa.

Un head hunter que ha tenido importantes responsabilidades trae consigo una curva de aprendizaje al haber estado como Director General involucrado en la operación, administración,

planeación estratégica, diseño e implementación de planes comerciales y mercadotecnia en empresas multinacionales y grupos financieros.



En este mundo de búsqueda de talento el head hunter es contratado para puestos difíciles de encontrar o con capacidades y habilidades específicas. Un head hunter recibe búsquedas que la empresa no pudo encontrar previamente.



Actualmente, el Internet constituye una herramienta crítica para accesar a un head hunter. Es determinante invertir tiempo en preparar y registrar un curriculum perfectamente bien armado donde se destaquen las capacidades, habilidades, experiencia profesional y educación.



Es importante hacer énfasis dentro de la sección de experiencia profesional: Descripción de la empresa en donde se trabajaba (sobre todo si no es una marca conocida), la responsabilidad del puesto y los logros obtenidos en términos cuantitativos, los resultados son medibles.



Un head hunter generalmente esta enfocado a la búsqueda de profesionistas con un alto perfil académico y de alto desempeño. Las empresas multinacionales pagan a las empresas de reclutamiento por encontrar talento que ya haya DEMOSTRADO que puede ser exitoso en el mundo de los negocios.

Cantidad versus calidad

Probablemente este no vaya a ser un post tan popular entre los ávidos usuarios de Twitter, FaceBook, FriendConnect y otras redes sociales, pero lo tengo que preguntar: ¿Qué es mejor cantidad de seguidores /amigos ó la calidad de estos?

Pregunto porque a ratos pareciera que el participar en diversas plataformas de Social Media, se ha convertido más en concurso de popularidad que en una herramienta de socialización y colaboración.

Frecuentemente veo que como muchos celebran llegar a los miles y miles de seguidores o viceversa, de estar siguiendo a miles de personas. Pero yo me pregunto: ¿En verdad leen todos los tweets y updates publicados? ¡Tendría uno que dedicar su día entero a hacerlo y aún así me temo que no acabaría! Y noten que este viene de un ávido usuario de Twitter y FaceBook también.

No es nuevo que explique que para mí, la gran relevancia que tiene Social Media radica en la enorme red de colaboración que se puede generar entre usuarios y el importante impacto que esto puede tener en la vida personal y profesional de quienes participamos en esta.

Yo en lo personal en los últimos dos años he conocido a más gente que tal vez lo que había conocido en los 5 anteriores; y no solo he podido colaborar con muchas de estas personas grabando podcasts, sosteniendo conversaciones en-línea y participando como conferencista o hasta como co-autor/colaborador de The Age of conversation 2, un libro precisamente resultado de la colaboración de cientos de bloggers al rededor del mundo, sino que he podido establecer buenas amistades con gente a la que por cierto poco o nunca he visto en persona.

Y precisamente esto es lo que me lleva a plantear mi pregunta inicial, pues ¿cómo puedo entablar relaciones más profundas de colaboración si tengo que intentar ponerle atención a miles de personas a la vez?

Para mi, ser parte de la conversación quiere decir participar activamente en ella y aportar algo de valor, y no ver tan solo qué tan popular soy.

Por supuesto me encanta la idea de alcanzar a más y más personas cada vez, pero no de manera vacía o superficial, sino aportando algo a su día; y de igual manera quisiera que la gente con quien interactúo pueda agregar algo de valor a mi vida también; y así pues ayudarnos y agregarnos valor unos a otros. Enseñándonos algo nuevo, compartiendo una experiencia vivida o una frase inspiradora, opinando sobre nuestros contenidos, ofreciendo algo de entretenimiento, contando un chiste, dándonos ánimos o simplemente entablando una buena conversación.

Justo es este el principio básico de las redes sociales ¿o no? Identificar grupos de personas con intereses comunes que además tengan ganas de conocer a otros y compartir lo que saben, estableciendo una especie de tribu.

Y tribus pueden haber muchas y de muy distintos tipos: pueden ser de amigos (como Facebook), donde el propósito sea tan solo ponerse al tanto de la vida de unos y otros; también pueden ser de profesionales de distintas o de una sola industria (como Linkedin) o pueden ser otras más especializadas de acuerdo a hobbies, deportes y otros intereses más particulares.

Pero estoy convencido de que no importa a qué tipo de tribu o red social se quiera pertenecer, el éxito está en nuestra aportación a esa comunidad, en las pocas o muchas interacciones que tengamos y en los granitos de arena que aportemos a la vida de los demás.

Como dice Seth Godin en su último libro precisamente llamado TRIBES: “Estar en una red no es suficiente. Seguir o tener a diez, veinte o mil contactos en FaceBook puede que sea bueno para el ego, pero eso nada tiene que ver con cualquier medida útil de éxito”.

Puede ser que una marca comercial o una celebridad que participe en Social Media sí esté buscando tener miles y miles de seguidores para incrementar así su alcance, pero eso es tan solo una visión miope y limitada de cómo aplicar los principios caducos de los medios tradicionales a los digitales.

Puede ser también que algunos profesionales busquen obtener muchos seguidores para ir identificando a aquellos que pueden ser más valiosos con el tiempo como contactos comerciales. Como me dijo un buen amigo twittero (a quien por cierto solo he visto una vez y por un par de minutos cara a cara) cuando lancé esta pregunta en twitter: “tienes que besar muchos sapos para encontrar al príncipe. Cantidad te lleva a calidad”. Y algo de razón debe de tener sin duda alguna.

Pero prefiero pensar que la calidad de nuestros contactos y sobre todo la calidad de nuestra aportación al colaborar con estos, eventualmente nos llevarán a la cantidad.

Y quien sabe cuál sea la cantidad correcta para considerarse un exitoso participante de Social Media.

Para mí, si logro ayudar y tocar la vida de alguien, por lo menos a una persona cada día, aún si es tan solo logrando que sonría con dos puntos y un paréntesis :), tuve el éxito que quería.

Liderear vs gerenciar

Nota: como habrán constatado en anteriores entradas publicadas aquí, en De lo Cotidiano, siempre he creído en la absoluta importancia de asumirnos como líderes y desarrollar nuestras principales fortalezas y habilidades, sin embargo, esta entrada la escribo no solo pensando en esto, sino inspirado por el concepto de Tribus de Seth Godin (si pueden obtener el libro del mismo título, no dejen pasar la oportunidad de leerlo).

¿Estás en verdad liderando talento o solo gerenciando recursos?

Lo pregunto pues en alguna ocasión alguien me dijo: “Un manager (gerente) maneja los proyectos, los retos, los problemas, los recursos. Por eso es un manager, porque maneja”. ..Pues sí, y un director, dirige, y un ejecutivo ejecuta. Entonces, ¿Cuál es la diferencia entre un simple gerente, director, ejecutivo y un líder? Simple y enorme.

Si gerencias o manejas recursos, impones tu visión o la del estatus quo que estás representando, de lo que hay que hacer y de cómo hay que hacerlo; restándole valor absoluto a la aportación de los miembros de tu staff. No cedes ni un centímetro más de lo mínimo indispensable para que tus empleados accionen las palancas que tú les has indicado que usen para cumplir con una lista determinada de tareas con las que asumes lograran que tu organización prospere.
Sin embargo, el problema con esta visión es que el estatus quo es así, “ideal” porque no cambia, se mantiene fijo y por lo tanto no crece, no evoluciona, se queda estancado y, por mucho que lo intentes sostener, tarde o temprano se cae.

Este es el modelo que a tantas compañías, incluso a algunas que se auto declaran innovadoras, les está costando tan caro, no solo respecto al incremento de sus costos y decremento de sus ingresos, pero sobre todo respecto a la retención de talento en la organización, pues no comparten una visión basada en valores, principios y objetivos con los que otros se pueden identificar y comprometer; de modo que la única manera de lograr que los demás lleven a cabo sus instrucciones es con la caduca práctica de la zanahoria y el palo, y más pronto que tarde hasta el empleado más apático se cansa de este modelo y busca como seguir adelante con su vida.

Por otro lado, si desistes en querer administrar a las personas como un activo más de tu organización y te enfocas en definir una misión digna, en compartir claramente la visión de tu organización y en convertirte en un catalizador del talento de quienes integran tu equipo, además de convertirte en un líder que potencializa las fortalezas y habilidades de sus compañeros, transformarás a tu empresa en un magneto de líderes; en una tribu de personas talentosas cada una ejerciendo y maximizando sus propias fortalezas y habilidades, colaborando y contribuyendo con tu organización.

Las organizaciones que saben que el verdadero valor de su empresa está en su gente, en su tribu;es decir, en sus colaboradores (empleados) y contribuyentes (clientes y proveedores), son las que hoy llevan ventaja y no están perdiendo su lugar en el mercado.
Los líderes de estas compañías saben que el éxito no está en una única fórmula secreta ni en un procedimiento metodológico estudiado ni en establecer incentivos a clientes, proveedores y empleados; sino en crear una tribu de gente con valores, principios e intereses tan alineados con los de su grupo que no repararán en traer a la mesa de trabajo sus fortalezas, conocimientos, experiencia, habilidades, compromiso y a los miembros de sus otras tribus también.