Por qué más es menos

 

¿Somos más libres por tener más donde elegir… o más bien nos ahogamos en el océano de posibilidades que tenemos a nuestro alcance? El psicólogo Barry Schwartz nos da en Redes algunos consejos para no sucumbir a la perpetua insatisfacción que nos persigue en la sociedad moderna marcada por la abundancia.

los puntos ciegos del autoconocimiento

En alguna entrada anterior ya hablaba de las metacompetencias. El autoconocimiento y la capacidad de colaborar se presentan como aquellas competencias que nos permiten mejorar y adquirir otras competencias.

La semana pasado hablando con unos amigos comentábamos cómo los actos de algunas personas dejan en evidencia la ausencia de una de estas metacompetencias: el autoconocimiento. Aquellas personas que tratan a los demás con desprecio; aquellos compañeros que lo único que hacen es dificultar el trabajo de los otros; los responsables que no ven más allá de su ego; el que considera el trabajo de los otros inferior al de uno mismo; aquellos que carecen de la humildad suficiente para, a pesar de su saber hacer, ver en lo que hacen los demás puntos de vista interesantes a tener en cuenta. Hablábamos de ello y venía a mi mente el tema del autoconocimiento, ¿hasta qué punto este tipo de personas se conocen a sí mismas?, ¿carecen de una metacompetencia tan importante como el autoconocimiento?.

Todo esto me recuerda a aquellas personas que se ven guapas cuando no lo son, a aquellos que se ven flacos cuando son obesos, aquellos que se ven altos siendo bajos, ... algo que es evidente para todo el mundo excepto para uno mismo.

La ventana de Johari nos puede ayudar a entender este fenómeno. Todo lo expuesto anteriormente es lo que este modelo define como los puntos ciegos. Ese lugar del que todo el mundo es consciente menos uno mismo. Todos tenemos, en mayor o menor medida, puntos ciegos. Pensemos en cuando escuchamos nuestra voz o nos vemos grabados en vídeo. Cuando esto sucede, la mayor parte de la gente no le gusta lo que escucha o ve. Se siente incómodo con esa situación. ¿Por qué?. Idealizamos nuestra voz o nuestra imagen, nos acostumbramos a ellas y muchas veces dejamos de pensar qué opinan los demás sobre las mismas, es más, acabamos creyendo que la escuchan y ven igual que lo hacemos nosotros.


Esto sólo es un ejemplo para que podamos llegar a imaginar cómo son percibidos nuestros actos. Cuando interactuamos con otras personas lo hacemos de la misma manera que en el ejemplo anterior: olvidando qué es lo que perciben los demás. Ahora bien, si te paras a pensarlo, si analizas en saber cuál es el efecto de tus actos, si le dedicas un porcentaje de tu tiempo a autoconocerte, seguramente los resultados cambien. Cuando alcanzas ese grado de consciencia es más probable que pierdas la incomodidad de los puntos ciegos.


Minimizar los puntos ciegos es algo realmente molesto, pero posible. Volvamos al ejemplo de la voz grabada. Si todos los días escuchamos nuestra voz grabada, iremos corrigiendo lo que menos nos gusta y puliendo aquellos aspectos mejorables, hasta alcanzar el resultado deseado. Lo mismo ocurre con nuestros actos. Si somos capaces de verlos desde fuera, si dedicamos tiempo y esfuerzo a alcanzar esa perspectiva, al igual que con la voz, iremos puliendo y buscando aquel punto que se adapte a nuestros principios y valores.


Puede ocurrir que alguien se autoconozca y aún así decida seguir actuando de una manera irresponsable. En estos casos lo mejor es volver a empezar desde la guardería.

La resiliencia organizativa

la resiliencia, en términos físicos, es una magnitud que cuantifica la cantidad de energía por unidad de volumen que absorbe un material al deformarse elásticamente debido a una tensión aplicada. En los años 70, el psiquiatra Michael Rutter, inspirado por esta definición, comienza a aplicar este término en el ámbito de lo social, definiendo así la capacidad del ser humano para encajar acontecimientos desestabilizadores.

Pero como suele pasar siempre con estos temas, el concepto viene de lejos, y así fue percibido por las diferentes culturas y civilizaciones, incluso algunas de ellas tenían nombres con los que trataban de definir esa capacidad. Me gustó mucho la palabra utilizada por los indios navajos del suroeste de los Estados Unidos: Mandala. Así definían la fuerza interna que hacia que el individuo enfermo encontrase su resistencia interna para sobreponerse a la enfermedad. Mandala significa paz y orden interno.


El principal objetivo de cualquier empresa es sobrevivir. Por encima del beneficio, de la rentabilidad, de su valor de mercado, ... sobrevivir se presenta como la única garantía de futuro y el mejor plan estratégico. Para sobrevivir, al igual que en el caso de las personas, hay algunas herramientas que nos ayudan a conseguirlo. La resiliencia es una de ellas. Ella nos permite afrontar lo malo con garantías de no sufrir la pérdida del equilibrio. Y podríamos pensar que lo malo no afecta a todos por igual, pero en la vida de cualquier persona hay momentos buenos y momentos malos. Los malos son inevitables, y gracias a ellos existen los buenos. Lo bueno siempre se construye sobre lo malo. Y ese afán por mejorar es el que nos permite sobrevivir. A unas personas les cuesta menos que a otras sobreponerse a los golpes de la vida, y estas personas, por lo general, viven más años.


Las organizaciones también necesitan esta herramienta: la resiliencia organizativa. Las empresas siempre sufren dificultades y reveses durante sus ciclos de vida. Algunas empresas no resisten ni los reveses, ni las dificultades, y acaban claudicando. Sin embargo, otras salen adelante, y en el mejor de los casos, incluso reforzadas.

La resiliencia organizativa debe estar orientada a que las empresas desarrollen las capacidades necesarias para que cuando llegue el bache, se pueda utilizar el momento como un punto sobre el que construir algo mejor, y así, poder garantizar la supervivencia. Al final eso es lo importante. Vivir, y vivir una vida buena. De qué vale ganar mucho dinero un día si al siguiente ya no existimos. Los índices bursátiles son un gran indicador de este hecho. ¿Cuántas empresas llevan más de 50 años en los más importantes índices bursátiles?. Creo que se podrían contar con los dedos de las manos ... Es duro pensar que mientras que el ser humano no cesa en su reto por alargar la vida, las empresas parece que siguen destinadas a no poder vivir más allá de los 50. Es curioso, si cuando el ser humano tenía una esperanza de vida (en los países desarrollados) de 50 años estábamos en la primera mitad del siglo XX, ¿en qué siglo viven las empresas de este siglo?. Y ojo!!!, esta no es una pregunta del tipo: ¿de qué color es el caballo blanco de Santiago?.

poderosos sentimientos

el miedo, la rabia, el enfado, los celos, la depresión, la culpa, la ansiedad, el resentimiento, la envidia, la vergüenza. Quizás sean estos los sentimientos más comunes y presentes en nuestros entornos cotidianos.

El mundo de los sentimientos es un mundo complejo, lugares en los más profundo de nuestro ser que son el resultado de toda una vida y enredosos procesos de aprendizaje. Todo ello dota a este mundo de una complejidad y profundidad enorme. Saber cómo se forman, a qué responden, cómo controlarlos, ... es una tarea artesanal y totalmente individualizada.


El porqué de cada sentimiento es algo personal e intransferible, pero si hay algo común que tienen todos los sentimientos es el gran efecto detonador que provocan en nuestra memoria.


Nuestro cerebro está lleno de trampas y esto es algo que cada día la ciencia nos deja más claro. Un órgano lo suficientemente inteligente como para diseñar y desarrollar sus propias armas de defensa. Su poder es inmenso y conocer cómo funciona nos hace más conscientes de nuestras limitaciones. Saber cuáles son sus fronteras y trucos nos dota de una gran capacidad para poder controlar los acontecimientos. Lo contrario, provoca que vivamos a merced de los sentimientos y sus efectos ... muchas veces incontrolables.


La relación entre cerebro y sentimientos es realmente curiosa. Ésta nos afecta mucho en nuestro trabajo y resto de entornos cotidianos. Pensemos en nosotros mismos y un sentimiento, por ejemplo, imaginémonos muy felices. En ese momento, cambiar el sentimiento de felicidad por el opuesto, la tristeza, resulta muy complicado. Lo mismo ocurre a la inversa, si estamos tristes nos resultará muy difícil estar contentos de repente.


Así es como juegan los sentimientos con nuestro cerebro. Éstos provocan una “explosión” enorme en este órgano que evita que la memoria pueda recordar, o traer al presente, otras emociones pasadas. El sentimiento del presente minimiza todos los demás y nos dificulta poder bucear en nuestra mente para buscar alternativas.


Para comprobarlo se puede llevar a cabo un sencillo experimento. Un grupo de adolescentes a los que se les pregunta cuál es su nivel de felicidad, tras esta pregunta, se les hace otra en la que se les pregunta acerca cuántas parejas han tenido.

A otro grupo de adolescentes se les hacen las mismas preguntas, pero se formula primero la referente al número de parejas.

En los resultados del experimento se puede comprobar cómo en el primer grupo los índices de felicidad en la vida son mayores que en el segundo grupo, ¿por qué?. La respuesta tiene que ver con lo contado al principio. La primera pregunta trae a nuestra memoria sentimientos que hacen que nuestro cerebro tenga una respuesta determinada, y esos sentimientos incidirán directamente en la respuesta a la segunda pregunta.

Otro experimento en esta línea puede realizarse con personas mayores a las que se les pregunte por su nivel de felicidad en la vida y su estado de salud. El orden de las preguntas genera sentimientos diferentes que provocan una alteración importante de los resultados de las mismas.


Visto lo visto, nos resultará difícil poder cambiar nuestros sentimientos, de manera que cuando sintamos rabia, envidia, vergüenza o cualquier otro sentimiento, tendremos que hacer un gran esfuerzo para cambiarlo. Conocer esto puede ayudar a que el esfuerzo sea menor a la hora de controlar y modificar determinados sentimientos indeseados. Pasar del inconsciente al consciente nos dota de un arma muy poderosa que tiene mucho que ver con el autocontrol. El autocontrol es un valor muy poderoso. Poseerlo nos dota de un gran aliado para el trabajo, y por supuesto, la vida.

las defensas maduras

Qué tienen en común un científico, un deportista olímpico y un escritor. Los tres trabajan durante largos periodos de tiempo y los resultados de su actividad no son inmediatos. El científico puede llegar a investigar durante toda una vida para al final conseguir un pequeño descubrimiento. El deportista olímpico pasa cuatro años preparándose para en unos minutos demostrar al mundo el resultado de su esfuerzo. El escritor pasa largas temporadas pensando e investigando para poder escribir un libro.


Todos ellos aplazan la gratificación del trabajo bien hecho, apuestan por el largo plazo y no buscan recetas rápidas. George Vaillant, profesor de Harvard y reconocido psiquiatra, habla de las defensas maduras. Las defensas maduras no son más que una serie de fortalezas que permiten al hombre disfrutar de un estado de bienestar. Éstas son: altruismo, la previsión de futuro, el sentido del humor y la capacidad de aplazar la gratificación.


De estas defensas maduras hay una que me llama especialmente la atención. Se trata de la capacidad de aplazamiento de la gratificación. Vivimos en un mundo que camina en la dirección contraria. Buscamos la inmediatez, el corto plazo, atajos, ya, rápido, sin dificultades, sin sufrimiento, sin esfuerzos, con anestesia, indoloro. Hemos diseñado toda una serie de píldoras que lo que buscan es precisamente la gratificación a corto plazo: ver la tele, el chocolate, ir de compras, las drogas, ...


No critico la existencia de estas cosas, pero me parece que su abuso puede conducirnos por un camino que en vez de dotarnos de defensas maduras nos hará más vulnerables e inmaduros. Tampoco creo que sea sano aplazar de forma sistemática todos los placeres porque nos alejará de disfrutar del día a día, de saborear las cosas y aprovecharlas. Se trata de construir defensas maduras para poder afrontar el futuro con garantías. Si somos capaces de aplazar la gratificación estaremos trabajando sobre nuestra fuerza de voluntad, nuestra capacidad de sacrificio, nuestro autocontrol; valores fundamentales para el éxito profesional y personal.


Poseer la capacidad de aplazar la gratificación, a nivel profesional, es una de las mejores maneras que puede haber para construir una carrera profesional solvente y con buenas expectativas. Pero como veíamos antes, esto no es fácil. Estamos rodeados de estímulos que nos empujan al YA. Queremos ser los más poderosos, los más ricos, los que tienen las mejores ideas, los que más saben de, ... y todo esto antes de los 40, no vaya a ser que no nos quede tiempo para disfrutarlo. Como es obvio, para conseguirlo hay que atajar. Atajos que nos apartan del camino de la incertidumbre, el fracaso, la monotonía o el sufrimiento. Olvidamos que estos elementos suelen estar en el camino. Sólo ellos nos harán más fuertes y resistentes, y vivirlos nos permitirá saborear la meta de una forma extraordinaria.


Siempre he pensado en cómo se sentirá la persona que descubra el remedio contra el cáncer. Imaginarme su trabajo diario, lleno de contratiempos, de fracasos, de incertidumbre, un sentimiento de no saber por donde seguir... y un día, de repente, encontrar el remedio ...



Todo lo comentado puede dar la sensación de moverse en el campo de lo etéreo. Punset, una vez más, nos ayuda a dotar de una base científica a esta idea.