El talento mudo

Cameron Anderson es profesor de comportamiento organizacional y relaciones industriales en la Universidad de Berkeley y es bien conocido por sus diferentes estudios en todo lo relacionado con el comportamiento humano dentro de las empresas. Entre algunos de sus estudios destaca "Power, optimism, and risk-taking" (Poder, optimismo y toma de decisiones). En este estudio, Anderson habla de como una característica como el optimismo es clave en todas aquellas personas que ostentan posiciones de poder. Esto se debe a que este optimismo les permite ver las cosas de un modo más sencillo, lo que les ayuda a la hora de tomar decisiones de mayor riesgo.

En el último estudio de Anderson, realizado con uno de sus estudiantes, Gavin Kilduff, se sigue profundizando en el concepto de liderazgo y algunas de sus características. El estudio resulta sumamente curioso y esta lleno de lecturas muy interesantes. Éste se titula: Why do dominant personalities attain influence in groups? (por qué las personalidades dominates logran el poder en los grupos?). En este estudio se demuestra como aquellas personas con una gran dominancia, es decir, aquellos que son más asertivos y tienen más carácter, son las personas que más se desarrollan profesionalmente, incluso siendo unos incompetentes.


Para llevar a cabo este estudio se diseñaron dos grupos de trabajo a los que se les asignaba una misión relacionada con el cálculo matemático. A su vez se tenían las notas de matemáticas de todos los participantes en el estudio. Durante el proceso, los grupos fueron grabados en vídeo para al final del mismo ser evaluados por unos observadores ajenos al grupo y los propios miembro de cada equipo debían poner una nota a sus compañeros (totalmente anónimo).

Los grupos fueron diseñados para comprobar si aquellas personas que más intervenían eran realmente las que más tenían que ofrecer. El resultado fue sorprendente. Las personalidades dominantes dieron respuestas el 63% de las veces, mientras que los menos dominantes lo hicieron sólo en un 36% de las ocasiones. Las puntuaciones, tanto de los observadores como del resto del grupo, juzgaron a las personas más directas como las que tenían mayor inteligencia y los mejor capacitados como líderes, entre otras cosas. Se comprobó la correlación de estas puntuaciones con las notas en matemáticas de cada uno de ellos y el resultado demostró que aquellos que más habían participado, y por lo tanto mayor puntuación habían obtenido, no eran los que tenían las mejores cualificaciones en matemáticas.



De los resultados del estudio Anderson comentaba: “Lo que nos ha sorprendido es la fuerza de los efectos que hemos observado”. “La gente dominante se mostraba muy segura de sus habilidades, aunque no fueran más competentes que los demás”. “Sí, la confianza y la habilidad van muchas veces unidas. Las personas con talento suelen exhibir más confianza en sus opiniones e ideas”. “Otras veces, la confianza y la habilidad están relacionadas a medias y, otras, incluso no tienen nada que ver”.



La primera impresión siempre es importante, pero dejarse llevar por ella o por una apariencia de confianza puede ser una mala idea, ya que detrás de esa seguridad puede que no haya habilidades ni condiciones para dirigir.



Los resultados del estudio apuntan un nuevo reto en la gestión de personas. Saber ver el talento “mudo” de las organizaciones y sacarlo a la superficie. Ambas tareas resultan de suma importancia ya que de lo contrario estaremos desperdiciando lo que luego nos resulta tan difícil encontrar.

Los paracaidistas y los castillos de arena

Cuando era pequeño mis padres nos solían llevar a mi hermana y a mi a la playa. Recuerdo aquellas horas interminables después de comer en las que había que hacer la digestión para evitar así los cortes de digestión. Pero como niños que éramos no podíamos evitar llenar esas horas de espera con juegos. Recuerdo con especial cariño la construcción de castillos mientras subía la marea para evitar que el mar inundase nuestras fortalezas. Era la manera que teníamos de parar el tiempo, pero al final el tiempo no se paraba y nuestra fortaleza siempre se veía invadida por el agua.

Desde muy niño aprendí que el tiempo no se detiene y que la naturaleza tiene unas reglas que nadie puede saltarse. Las cosas suceden tal y como dicta la madre naturaleza. En mi camino hacia la madurez un montón de hechos vinieron a confirmarlo. Ríos desviados de su curso natural que reclamaban su camino, terremotos que nos recordaban lo frágil que es nuestro mundo, olas gigantes que se llevaban por delante toda nuestra civilización, ... Las reglas de la naturaleza me fueron demostrando que hay unas normas del juego no escritas que trascienden al propio ser humano.

Estas normas, a otra escala, se replican en todos los sistemas de los que estamos rodeados y de los que formamos parte: nuestros círculos de amigos, la comunidad de vecinos, el equipo al que apoyamos, el deporte que practicamos, la familia a la que pertenecemos, nuestro cuerpo, ... Todos estos sistemas poseen sus propias leyes. Leyes que no están escritas pero determinan el equilibrio y funcionamiento de todos los sistemas.

La empresa es otro sistema que tiene sus propias reglas, y al igual que en la naturaleza, la familia o nuestro propio cuerpo, saltárselas supone asumir el riesgo de que se pierda el equilibrio natural. Reglas no escritas en ningún manual de cultura corporativa, reglas que no se definen en las políticas de las organizaciones, reglas que dictaminan el orden del sistema empresarial ajenas a los deseos de los miembros de la empresa.

Hay una ley implícita en las organizaciones que permanece en el subconsciente colectivo y desafiarla supone correr un gran riesgo. Se trata de un concepto tan viejo como su propio nombre: la antigüedad. Pensemos en un proyecto cualquiera. Desde el primer momento hay una serie de personas que son las que hacen posible que éste salga adelante con mucho esfuerzo y dedicación. Son las personas que fijan las bases del sistema. Con el paso del tiempo, y a medida que el proyecto madura, hay gente que va y que viene, pero sin duda el que permanece desde el principio posee una experiencia y conocimiento que suponen un extra sobre el resto. En algunas organizaciones, durante estas idas y venidas, aparecen lo que yo llamo los paracaidistas. ¿Y qué son los paracaidistas?, como su propio nombre indica, son aquellas personas que caen del cielo y aparecen en un lugar en el que no estaban para empezar a interactuar con el entorno o sistema. Los paracaidistas suelen ser esos fichajes estrella que se incorporan a las organizaciones como los mesías o salvadores que van a llevar a la organización por el buen camino.

La incorporación de esta figura supone incumplir esa norma que poseen los sistemas empresariales relativa a la antigüedad de sus miembros. Estas incorporaciones son sumamente críticas ya que no consideran aptas a las personas que hay en la empresa. Es una manera implícita de reconocer su mediocridad y falta de talento. Es una manera de desaprovechar “los recursos” con los que cuentan las compañías. Es una manera de decirle a la gente que está, que no se cuenta con ella, que no tienen posibilidades de ascender, de desarrollarse, ya que ante cualquier oportunidad siempre tendrán preferencia “los de fuera”. Qué triste!!!.

Ya sabéis lo peligroso que es generalizar, y siempre hay excepciones, pero sin duda este tipo de medidas suponen una gran desmotivación para los equipos, supone un freno y además un auténtico lastre para el propio paracaidista. Éste, cuando se incorpora, se va a encontrar un equipo desmotivado, desalentado, falto de esperanza y resignado, dispuesto a ponerle las cosas muy difíciles al propio paracaidista. Los miembros del equipo que tengan más opciones de movilidad optarán por marcharse al considerar que no se les tiene en cuenta, aquellos que no tengan opciones de marcharse se quedarán, pero se quedarán con los ánimos por los suelos.

¿Por qué existen los paracaidistas?. Yo creo que existen por la dejadez y falta de imaginación de aquellos que deben diseñar planes de sucesión solventes, por aquellos que deben seleccionar potencial, por aquellos que no apuestan por la polivalencia, por aquellos que deberían definir planes de formación potentes y adecuados, por aquellos que sólo ven la rentabilidad a corto plazo olvidando que las cosas suceden a largo, por aquellos que creen que lo de fuera es siempre mejor que lo de dentro.

A los responsables de este tipo de actos me gustaría recordarles que hay unas leyes no escritas y que cuando se incumplen entramos en una zona de riesgo. Una vez dentro de esta zona de riesgo, deshacer el entuerto es mucho más difícil que actuar con responsabilidad desde el principio.

Parece mentira que esto suceda. Sólo le tienes que preguntar a un niño lo que ocurre cuando sube la marea. Él te podrá contar cómo los castillos siempre se inundan, que la cosas suceden como las leyes de la naturaleza dictan, y que por mucho que te esfuerces en levantar muros, en hacerlos más gruesos, en cavar fosos para evitar el envite de las olas, al final el castillo siempre se inunda.

La importancia de la responsabilidad

Recuerdo con especial cariño mis años de facultad (hace casi ya 4 años). Durante aquel tiempo había una pregunta que me rondaba la cabeza: ¿cómo van a ser las cosas cuando salga de aquí?, ¿qué es lo que tiene el mundo laboral que tantos comentarios genera?.

De todos los consejos y comentarios recibidos por aquel entonces, me quedo con uno que me dio mi padre: “... en el trabajo, cuando tengas que tomar una decisión, piensa que el dinero que estás gastando, invirtiendo o ingresando es tuyo, ¿cuál sería la decisión entonces?, la respuesta a esa pregunta seguramente sea la mejor opción”. Nunca me he podido quitar ese comentario de la cabeza, y a día de hoy, y espero que durante muchos años, éste guíe todas mis acciones.

Los años de facultad ya quedan atrás y mi experiencia sigue demostrándome que ese comentario no hubiera sido un mal mensaje para muchas otras personas. Los comportamientos de desinterés que mostramos por las cosas que no son nuestras es una constante que he ido viendo en el tiempo: pisos de alquiler destrozados, los baños de los locales públicos hechos un asco, depósitos de basura en medio de parajes naturales, despilfarros con dinero público, mobiliario urbano destrozado, todo tipo de energía desperdiciada, ... y toda una retahíla de ejemplos que hacen patente la falta de responsabilidad que muestran algunas personas con aquellas cosas que no son de “su propiedad”.


Todas estas muestras de irresponsabilidad, y muchas otras que si te paras a pensar te vendrán a la cabeza, suelen surgir cuando crees que las cosas no son tuyas. Cuando lo que está en juego no es de mi propiedad, parece que las reglas del juego son otras ... nada más lejos de la realidad.

Cuando cambiamos las reglas del juego para cuestiones como el medio ambiente, el dinero público, las infraestructuras, ... es muy probable que estemos confundiendo el término “propiedad”, y cuando esto ocurre, se activa la palanca de la irresponsabilidad que nos conduce hacia un comportamiento muy vicioso cuyo destino es el agotamiento del recurso.


Al igual que el medio ambiente, el dinero público o el mobiliario urbano, las empresas son esos entes impersonales que no pertenecen a nadie, pero que pertenecen a todos. Es aquí donde el consejo de mi padre cobra sentido y se llena de significado. Me ayuda a imaginar que parte del dinero que entra y sale en la empresa es mío, y eso contribuye a centrar mis decisiones, a entender mejor el negocio, pero sobre todo, a actuar con responsabilidad sobre algo que no sólo es mío y de lo que depende el bienestar de otras personas.


Cuando oigo hablar de políticas de gastos pervertidas, procesos boicoteados, clientes maltratados, compañeros menospreciados, ... vienen a mi mente todo tipo de prácticas irresponsables: el escaqueo, mirar para otro lado, escurrir el bulto, culpar a otros, ... ¿Cuánto de todo esto es la causa de lo que nos ha llevado a donde estamos?. Si las empresas hubieran sido gestionadas con los ahorros de los que toman las decisiones estoy más que seguro de que las cosas hubieran sido muy diferentes. Piensa en cuántas cosas de las que haces en tu trabajo harías si la empresa fuese tuya y el beneficio de la misma el pan de tus hijos ...


Hoy que tanto se habla de gestionar y medir el compromiso, piensa en qué personas de tu organización se comportan de esta manera, y sin duda, eso te dará un indicador claro del grado de compromiso con el que cuentas. Incrementarlo depende de tu capacidad para hacer sentir como suya la empresa a todos los profesionales. Trabajar sobre la responsabilidad individual, ser capaz de hacer entender que ese recurso “ajeno” es de todos y que de su correcta gestión dependerá el futuro de TODOS. Pensar: “total, nadie se va a dar cuenta...” es el principio de la cuesta abajo, y es muy probable que además se te rompan los frenos y sólo te des cuenta de que no los tienes cuando realmente los necesites.

Cuando el trabajo es una tortura.

estos días el mundo celebra la caída del muro del Berlín. El final de una época muy convulsa que marcó con letras de fuego la historia de la humanidad.

Recuerdos de aquella época son los gulags, acrónimo utilizado para dar nombre a los campos de concentración situados en la fría estepa siberiana, donde se recluían a presos políticos e individuos contrarios al régimen imperante. Aquellos centros no sólo privaban de libertad a los que allí se encontraban, entre sus objetivos también se encontraba la tortura como castigo a una forma diferente de pensar.

Una de estas torturas consistía en hacer cavar hoyos a los presos. Cada día, su jornada consistía en invertir las mañana en cavar, y las tardes en cubrir de tierra el trabajo hecho por la mañana. De esta manera, los carceleros le robaban a la persona una de sus bienes más preciados: la esperanza. Esta rutina provocaba que la persona fuera perdiendo poco a poco cualquier atisbo de ver la luz al final del túnel y cuando esto ocurría, la esperanza de vida disminuía considerablemente.


Esta idea es reforzada por las vivencias narradas por Viktor Frankl en su libro “El hombre en busca de sentido”. En este libro, el autor describe sus experiencias en los campos de concentración nazis. Según Frankl, había dos tipos de personas, las que sobrevivían a aquel infierno y las que no. La diferencia no estaba determinada por factores como la fortaleza física o la salud, lo que realmente los diferenciaba era la esperanza. Aquellos que albergaban esperanza en el futuro tenían muchas más probabilidades de sobrevivir.


Todo esto hace que me pregunte por qué puede haber personas que puedan llegar a considerar su trabajo como una tortura, ¿puede ser que esas prácticas de los gulags sigan presentes en nuestras organizaciones?.

En la mente de todos están casos contados o vividos de personas que deambulan por las empresas con cargas de trabajo “muy ligeras”. El sentido común indica que este tipo de posiciones deberían ser amortizadas. Lo que ocurre, es que este tipo de medidas son muy impopulares y está mejor visto cargar a estos individuos con tareas sin sentido. Lo importante es que parezcan muy liados, de esta manera se dificulta la toma de la decisión. Flaco favor!!!.

Quien considere esto como una medida “social” me gustaría que pensase en los gulags y aquellas personas cavando y tapando el mismo hoyo una y otra vez. A las personas que sufren esta tortura moderna las despojamos de la ilusión y ganas por querer hacer las cosas. Cada día será un suplicio y levantarse de la cama cada mañana para ir a trabajar un esfuerzo titánico. La diferencia entre ellos y los presos de los gulags, es que hoy en día el “torturado” puede pedir una baja, o lo que es peor, que se dé de baja mental y acabe siendo el foco de un mal clima laboral.


Cuando las organizaciones se convierten en cárceles mentales, lo único que dejan patente es la mala calidad directiva que poseen. Este tipo de situaciones se suelen dar en empresas donde se fomenta un liderazgo cobarde, donde tomar decisiones impopulares está mal visto y donde no está muy claro cuál es el objetivo fundamental del negocio.


Al igual que tengo claro que la fe mueve montañas, no me cabe duda que su ausencia puede hundirlas.

Los gulags pasaron a la historia negra de la humanidad y las empresas que no sean capaces de dotar de sentido y significado al trabajo de sus profesionales también pasaran a la historia.

Un valle de lagrimas

“tú no puedes elegir lo que debe ser. Pero sí puedes elegir cómo lo quieres ver. De hecho, eso tienes que elegirlo, y en ese elegir obligatorio, si eliges ver un valle de lágrimas, lo vas a ver“.

Esta frase que aparece en el libro “La auténtica felicidad” de Martín E. P. Seligman me recordó algo que escucho muy a menudo y que por lo menos nos tendría que hacer pensar a las profesionales que trabajamos con personas. Esta “creencia popular” afirma que los profesionales de recursos humanos somos una especie de confesores a quienes la gente acude para contarnos sus penas y problemas.

Coincido en parte con esta creencia, tiene mucho de cierta, pero también lleva asociado una responsabilidad muy grande que en la mayor parte de las ocasiones olvidamos. Compartir las emociones une mucho, alivia el sufrimiento y te hace sentir querido e importante. Pero, ¿es esto suficiente?. Cuando alguien acude a nosotros con un problema debemos tener claras dos cosas. La primera; debemos hacer que la persona se sienta cómoda y reconfortada. Y la segunda; tenemos que tratar de ayudar a la persona a solucionar el problema. De poco vale aliviar el sufrimiento si éste no lo utilizamos para analizar qué ha pasado y buscar una posible solución a lo que ha ocasionado este dolor.

Bernard Rimé, profesor de la universidad de Louvian, presentó en el II Congreso Internacional de Inteligencia Emocional, un modelo de trabajo que hacía referencia a esto que comento. El profesor Rimé hablaba de cómo las personas tenemos una serie de objetivos y actividades asociadas que conforman nuestro día a día. De vez en cuando, estos objetivos no se cumplen, nuestros planes se ven truncados y las cosas se acaban torciendo. Éste es el principio de los problemas; cuando perdemos el control sobre lo que hacemos, cuando nuestros planes no se cumplen. Todo ello produce efectos a dos niveles:

Por un lado nuestra autoestima y los sentimientos de confianza y eficacia (ego).

Por otro lado nuestros modelos mentales, nuestras expectativas, nuestras teorías (significado).

Cuando ofrecemos nuestro hombro para llorar, estamos trabajando solamente a nivel del ego. Reforzamos la autoestima y buscamos que la persona recupere la confianza. Esto es vital, pero no suficiente. Si actuamos sólo a este nivel, desaprovechamos las enormes posibilidades de aprender que ofrecen los errores. Es importante que junto con el ego repasemos las causas del error: ¿estaba mal definido el objetivo?, ¿eran equivocadas las expectativas?, ¿la teoría de actuación era la correcta?, ... y toda una batería de preguntas que deben ayudar a profundizar en la causa de esa sensación de tristeza. Esta es una buena manera de darle significado al sufrimiento y que éste sea la base sobre la que construir nuestra experiencia.

Todo lo planteado por Rimé es, por lo menos, una manera diferente de ver las cosas. Me parece que el contenido de sus investigaciones esconde un mensaje importante para aquellos que trabajamos para las personas. Dejemos de ser sólo un hombro sobre el que llorar y convirtámonos en lugares de reflexión donde las personas encuentren un espacio en el que mejorar su desarrollo profesional. Estoy seguro de que esto creará mucho más valor para las organizaciones, pero sobre todo para la gente.