La miopía del poder

Seguramente hayas oído hablar de la erótica del poder. ¿Qué tiene el poder para gustarle tanto a la gente?, ¿qué ven nuestros ojos en él que tanto les llama la atención?. El poder ha sido durante la historia de la humanidad una excusa sobre la que justificar enfrentamientos y batallas, un bien por cuya conquista y disfrute se han sacrificado millones de vidas. Este objeto de deseo ha formado parte de la historia de la humanidad desde sus inicios y aunque han sido muchas las formas que ha adoptado, sus características principales no han variado a pesar de su vejez. Lo que sí ha evolucionado han sido las instituciones y la sociedad sobre la que aplican y quizás sea momento de darle una vuelta al tema.

 

Una característica importante del poder, y que le resta parte de ese atractivo que tanto nos llama la atención, es que en un porcentaje muy alto de casos aquellas personas que  lo ostentan pierden parte de los rasgos y características que lo llevaron hasta él. Son muchos los casos de personajes públicos que llegaron a posiciones de poder gracias a rasgos de personalidad extraordinarios, pero por desgracia también son muchos los casos en que este tipo de personas se han visto traicionadas por rasgos totalmente antagónicos a los que le concedieron su posición de autoridad.

Los psicólogos afirman que uno de los mayores problemas con la autoridad es que provocan la pérdida de interés por los problemas y emociones de otros. Así, las personas que ostentan posiciones de mando tienden a confiar más en estereotipos y generalizaciones a la hora de juzgar a sus semejantes.

 

El psicólogo Adam Galinsky y algunos colegas han estudiado este fenómeno a través de una serie de experimentos. En uno de ellos se les pedía a los participantes que pensasen en situaciones en su vida en las que hubieran disfrutado de posiciones en las que ejercer su poder y otras en las que sucediese todo lo contrario. Una vez hecho esto, se les pidió que dibujasen una E en su frente. Aquellos que habían reportado mayor número de situaciones en las que habían ostentado la autoridad solían dibujar la E al revés. Galinsky y sus colaboradores concluyeron que esto se debía a lo que llamaron la miopía del poder, una miopía que provoca en quien la sufre una mayor dificultad a la hora de entender e integrar puntos de vista diferentes a los suyos.

En otro estudio realizado en el 2009, el mismo Galinsky observó como el poder convierte a quien lo disfruta en un hipócrita. En este estudio observó a través de múltiples pruebas y encuestas como las personas que ostentaban posiciones de autoridad eran capaces de justificar su faltas, mientras que el rasero por el que medían las actuaciones del resto de la población era totalmente diferente. El argumento principal en sus justificaciones consistía en valorar sus actos como realmente importantes y valiosos, algo que no observaba en los actos de su prójimo.

 

Si la autoridad nos hace miopes, ¿no será necesario que nos replanteemos a quién y cómo le damos el poder de nuestras empresas e instituciones y en qué condiciones lo hacemos?. Los estudios de Galinsky nos deberían ayudar a replantear nuevos modelos de autoridad. Los beneficios otorgados hasta ahora a las figuras de poder en las organizaciones parecen haber sido contraproducentes, ya que en vez de convertir a sus usufructuarios en mejores personas lo que hacen es todo lo contrario. Cambia el foco del “nosotros” al “yo”. Lo colectivo pasa a un segundo plano convirtiéndose lo individual en el centro de todas las decisiones. Una de las características fundamentales de un buen líder debería ser la empatía y si el poder y autoridad nos apartan de ello nublando nuestra vista, quizás sea preciso buscar nuevos modelos, nuevas formas de otorgar poder a un ser humano, con privilegios justos y razonables, con la obligación pública de predicar con el ejemplo, con la necesidad de rendir cuentas constantemente a la gente a la que presta servicio, garantizando y revisando que no aparezca esa miopía que conduce a la ceguera que convierte a tantos y tantos líderes en auténticos “temerarios”, limitando en el tiempo los periodos de los que se puede disfrutar de este bien tan adictivo, ya que si lo otorgamos de manera ilimitada en el tiempo nos será muy complicado poder acotar sus efectos.

La poderosa inercia

Curioso proceso el del insomnio. Estos días estoy fuera de casa y el dichoso jetlag me ha dejado varias noches sin dormir. La verdad es que las noches en vela se hacen eternas y dan para pensar en muchas cosas. Lejos de contar ovejitas, la cabeza va por libre y piensa en lo que le da la gana, no hay quien la domine, ella decide en qué se piensa y cuándo se piensa.

Tiempo de insomnio, tiempo de ideas. Esta vez toco pensar en por qué unas veces nos dormimos y otras no. Terminé cavilando en el poderoso efecto que la inercia tiene sobre nuestras vidas ... ahora me explico. ¿Cuándo nos quedamos dormidos?, generalmente  cuando nuestra cabeza no tiene nada en que pensar, cuando la inercia de la inactividad la lleva a relajarse y así poder conciliar el sueño. Por contra, cuando tiene ideas entre manos, el proceso de conciliar el sueño es más complicado. Algo parecido ocurre cuando conduces por carreteras con pocas curvas, largas rectas, poco tráfico y ya ni te cuento si hay poca luz. En estos casos la posibilidad de quedarse dormido al volante es enorme. 

En este tipo de situaciones lo que ocurre es que no se nos presenta ningún reto que nos exija estar alerta, todo lo contrario, las cosas no cambian y nuestro cerebro lucha por ponerse en modo off. Así surge un duelo de titanes entre nuestra voluntad y nuestro cerebro ... y ya os anticipo que el cerebro suele tener más ases en la manga que nuestra bienintencionada voluntad.

El insomnio, y procesos del estilo, son pruebas de fuego en las que se decide quién manda. Cuando el insomnio te vence, o cuando la carretera te obliga a parar para echar una cabezada, quien manda es la inercia. La inercia es muy poderosa. Tiene una magia especial que nos envuelve y engaña. Sabe seducir a nuestra mente con una habilidad muy especial. Esta habilidad se la hemos enseñado nosotros. Nosotros somos los que le hemos explicado cuáles son las excusas, cuáles son los pretextos que siempre funcionan,  esos cantos de sirena que nos llevan a dejarnos llevar. 

Este dejarnos llevar no es importante cuando estamos hablando del insomnio. Pero, ¿qué ocurre si hablamos de nuestra vida?, ¿qué sucede si es la inercia la que decide lo que hacemos y cuándo lo hacemos?.

Párate a pensar en lo siguiente: ¿qué probabilidad existe de que mañana repitas muchas de las cosas que has hecho hoy?. La inercia es un gran predictor cortoplacista. Las cosas se suelen repetir en nuestras vidas de una manera sistemática. Funcionamos como relojes. Y cuántas personas conoces que utilicen el pretexto “es que las cosas son así” para permitir que la voluntad se arrodille delante de inercia. Este tipo de procesos me recuerdan a los ladrones, esos que se llevan lo que no les pertenece y hacen con ello lo que les da la gana. Así funciona la inercia. Un ladrón del presente. Nos anula para decidir sobre el aquí y el ahora. Mientras tanto la vida pasa, las excusas mejoran, el engaño se complica, ... y el resultado es la frustración. El sabor y el sentimiento de esta frustración es complicado de describir, pero párate a pensar lo que fastidia cuando no te quedas dormido: las vueltas infinitas en la cama, los intentos baldíos de concentrarte en dormir, pero sobre todo el cansancio y malhumor con el que te levantas por la mañana. El ejemplo no es comparable, pero seguro que ayuda a hacerte una idea.

Ahora bien, no iban a ser todo cosas malas. Hay otra forma de inercia, se trata de aquella que es hija de la fuerza voluntad. Esa inercia resultado del esfuerzo, de coger la sartén por el mango y decidir el qué, el cómo, el cuándo y el dónde. Ésta se construye con mucho trabajo. La ventaja es que una vez alcanzada, algo que suponía un esfuerzo deja de serlo para convertirse en un hábito. Genial!!!

Tú eliges que tipo de inercia quieres que reine en tu vida. Las dos tienen el mismo nombre, pero contenidos bien diferentes.

Yo seguiré luchando contra el insomnio a ver si esta noche lo consigo, pero en estos casos, la fuerza de voluntad no me sirve más que para afrontar el día siguiente con ánimo y buen humor ... y no es un tema que quiera convertir en hábito.

picking list

el mundo animal siempre es un buen campo de estudio para tratar de entender el comportamiento humano. Se suele trabajar con primates, por ser estos los más próximos a la persona en la cadena de la evolución, pero hay muchos otros, como las gallinas, que son menos comunes pero que nos ayudan a entender cómo se comportan las personas en determinados sistemas.

Observar un gallinero es introducirse en un sistema jerárquico muy curioso. Entre las gallinas hay unas que tienen más rango que otras. El rango queda patente por los picotazos; aquellas que tienen más rango se pueden permitir picotear a las de rango inferior. Los gallos son tema a parte, ellos picotean a cualquier gallina y conforman un sistema jerárquico diferente.

El funcionamiento de este sistema se hace patente cuando se alimentan, de una manera natural las que tienen mayor rango son las primeras en acceder a la comida. Las siguientes se acercan tímidamente con el riesgo de recibir algún picotazo, y así sucesivamente. Las gallinas de menor rango son las últimas en acceder al alimento y es fácil distinguirlas porque suelen ser las que menos plumaje tienen, consecuencia de los picotazos del resto de gallinas de rango superior.

Observando este sistema de comportamiento me vienen a la mente culturas corporativas donde el modelo de funcionamiento es similar. Un sistema jerárquico donde la muestra de galones se basa en recordarle al otro que puede recibir un “picotazo” si no se hace lo que el rango superior desea. Este tipo de culturas, al igual que en el mundo del gallinero, provoca que los más débiles no dejen de serlo a base de incidir de una manera directa sobre su autoestima. A base de picotazos y collejas la persona pierde la fe en sí misma asumiendo un papel totalmente secundario, de cero a la izquierda, cuya única aportación es cumplir los deseos de otros. Es obvio el cáncer que este tipo de organizaciones supone para la creatividad y/o la innovación. 

Este sistema ocurre con las gallinas, pero ¿qué sucede con los gallos?. No nos podemos olvidar de que en el gallinero también hay gallos. Entre ellos el sistema es diferente, y básicamente consiste en medir el número de gallinas que son capaces de descrestar. Por motivo de ello ocurren las luchas más encarnizadas. Mientras lo escribo pienso en la reproducción exacta de este tipo de comportamiento en las compañías, donde las gallinas son los empleados y los gallos los responsables de los mismos. 

Me vienen a la cabeza frases del estilo: “... lo míos”, “... Fulano es mío”, “... porque yo sé lo que necesita Citano”, “Mengano, aquí se hace lo que yo digo”, ... y otras frases que muestran esa ansía del gallo por demostrar que tiene muchas gallinas en su “rebaño”. Ya hemos hablado de los líderes paternalistas, pero esto va un poco más allá. Se trata de una manera de demostrar la valía a través de algo tan pernicioso como someter a la gente a mis deseos, matando la capacidad de los mismos para aportar. Es lo que se llama el picking list.

El picking list tiene otros efectos adversos aparte de los evidentes. Para ello me voy al primer principio de la termodinámica que explica como la energía no se crea ni se  destruye, simplemente se transforma ...

El picking list es como el primer principio de la termodinámica. La energía que es capaz de generar uno de estos gallos no se transforma en nuevas ideas, decisiones acertadas, generosidad con el equipo, aportaciones brillantes, ... lo que sucede es que esa energía termina convirtiéndose en una pérdida de tiempo y recursos. En esas disputas por demostrar quien tiene más poder se pierden ideas, trabajo, ilusión, compromiso, ganas, ... un alto coste que lo único que compra es “poder” del malo. 

Es evidente que el ser humano no es como las gallinas. Las personas poseen la capacidad de destacar sin necesidad de hundir a otros. Entonces, ¿por qué se da ese modelo de comportamiento?. En mi humilde opinión, me parece una muestra clara de mediocridad humana, de liderazgo rancio y podrido, cuya fecha de caducidad ya ha pasado hace tiempo y que su vigencia no tiene ningún sentido. Existe porque las inercias son difíciles de parar, pero paran.

Por contra, el buen líder es aquel que no necesita “picotear” a los demás, su valía es capaz de hacer que los demás los respeten por quien es, no por lo que es. Ese es, sin duda, uno de los rasgos de la grandeza de un líder.

¿LIDERAZGO O ADMINISTRACIÓN?

Hace un tiempo que se plantea en mi vida esta pregunta ¿Liderazgo o Administración? Digo hace un tiempo pero en realidad miento.  Hace tiempo que tengo la duda sin saberlo, y hace poco que la duda se ha clarificado (que no solucionado). Hace tiempo que me corroe la sensación de la “no efectividad” cuando lo cierto es que no paro ni un segundo.  Pero no sabía a ciencia cierta cual era el problema. Ahora lo sé y falta, como no, solucionarlo. Por esto digo que “miento”. Le debo “el descubrimiento” al posiblemente mejor libro que he leído hasta la fecha: “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” de Stephen R. Covey. Voy a intentar explicar la diferencia con mis palabras para que, a los que como yo se sienten “ineficaces” sin saber por qué, tengamos claro que quizá el problema es el rol que hemos adoptado.

Entonces ¿administras o lideras? Esta es un pregunta sumamente importante que deberíamos tener muy en cuenta. Antes de nada destacar que principalmente me refiero a liderazgo personal como principio que, una ver alcanzado será la base de lo que conocemos como liderazgo empresarial o social. Liderazgo no es administración. El liderazgo va primero.

La diferencia entre liderazgo y administración se observa en las preguntas que nos hacemos:

• Si te sueles preguntar ¿cómo puedo hacer mejor ciertas cosas? estas siendo un administrador.
• Si te preguntas ¿cuáles son las cosas que quiero realizar? entonces estás siendo un líder.

Dicho de otro modo: “Administrar es hacer las cosas bien; liderar es hacer las cosas correctas”.

Como personas, grupos y empresas estamos a menudo tan ocupados inmersos en problemas que deben ser administrados que no nos paramos a pensar si estamos trabajando en la dirección adecuada y hoy en día, más que nunca, es muy importante el liderazgo efectivo. Tenemos mayor necesidad de efectividad y esta no solo depende del esfuerzo realizado, sino también que se realice en “la dirección adecuada”. Por lo tanto, todas las industrias y empresas de hoy necesitan primero liderazgo y después administración. Y con los individuos ocurre exactamente lo mismo.

Ningún éxito administrativo puede compensar el fracaso del liderazgo, pero el liderazgo es difícil ya que a menudo caemos en “los vicios” de la administración.

Esto mismo me pasa a mí (como decía al principio del post). Estoy “enterrado” bajo la administración, solucionando los problemas cotidianos (y no tan cotidianos) cuando lo que realmente quiero y necesito es liderar mi vida. Quiero dejar en un segundo plano los temas urgentes y empezar a pensar y a actuar a un nivel superior: en el análisis profundo y en el aprovechamiento de las oportunidades.

En nuestras vidas personales tenemos una carencia  significativa de liderazgo. Pretendemos administrar con eficiencia, estableciendo y alcanzando metas, antes de haber clarificado nuestros valores.

“La administración busca la eficiencia en el ascenso por la escalera del éxito; el liderazgo determina si la escalera está o no apoyada en el lugar correcto” S. R. Covey

Reconoce, entiende y actúa.

En el organismo humano, cuando algo anda mal, el dolor que sentimos es la señal de aviso de que algo a lo que tenemos que ponerle atención, no está bien.
Entonces, si el dolor es tan solo una tolerable molestia, actuamos con la típica actitud desentendida que tanto nos caracteriza e ignoramos las señales. Simplemente decidimos darle prioridad a otras cosas, típicamente mucho más triviales que nuestra propia salud.
Y así, si el dolor no se vuelve más intenso, dejamos que ese pequeño malestar, se vuelva parte de nuestra cotidianeidad, convirtiéndose en un enemigo silencioso que poco a poco, sin darnos cuenta va desgastando nuestro organismo hasta que ese diminuto e ignorado problema se convierte en una seria condición que amenaza nuestra salud o hasta nuestra vida tal vez.
Lo mismo sucede en las organizaciones. El dolor en este caso no es un rayo intenso y agudo en el estómago u otro lugar; más bien se presenta en la forma de uno o varios clientes quejándose del pobre servicio que están recibiendo o en el cambiante y descendente desempeño de los integrantes de la empresa.
A veces, cuando se trata solo de un empleado y estamos envueltos en el remolino de lo urgente, preferimos hacernos de la vista gorda y dejar que esa persona continúe haciendo mal su trabajo, engañándonos y pensando que solo se arreglará o que su actitud no afectará a los demás. En otras, preferimos incluso encubrir sus problemas con tal de continuar “avanzando” hacia nuestros objetivos.
Llegamos al extremo de engañarnos a nosotros mismos haciéndonos pensar que podemos ignorar la situación, en lugar de tomar decisiones y acciones importantes al respecto.
Y así el tiempo avanza y la situación solo hace lo natural: empeorar.
Entonces, llega la crisis: Clientes abandonando nuestros servicios y empleados destacados renunciando o peor aún adoptando una actitud similar.
Y solo en ese momento, cuando la cuota del trimestre se ve amenazada y alguien más arriba en la organización pregunta que está pasando, es que por fin tomamos acción.
A veces, si tenemos suerte, contamos con los recursos y las personas que nos pueden ayudar y aún no es demasiado tarde, logramos resolver el problema y recuperar nuestra salud o la de la organización. Otras, tristemente la única acción que queda es la de la extirpación.
Es decir, terminamos liquidando al sujeto quien provocara la crisis, explicándole lo mal que hizo su trabajo, a pesar de haberle dado buenas evaluaciones por meses y meses; y como su pobre desempeño, ese que ignoramos y hasta promovimos durante tantos meses, afectó tanto a la empresa.
Extirpamos el problema. ¿O no? Porque ¿De qué sirve quitar el elemento dañado, sin que nosotros cambiemos de actitud y volvamos a olvidar que hasta la gripa más simple puede provocar una gran neumonía terminal?

El talento mudo

Cameron Anderson es profesor de comportamiento organizacional y relaciones industriales en la Universidad de Berkeley y es bien conocido por sus diferentes estudios en todo lo relacionado con el comportamiento humano dentro de las empresas. Entre algunos de sus estudios destaca "Power, optimism, and risk-taking" (Poder, optimismo y toma de decisiones). En este estudio, Anderson habla de como una característica como el optimismo es clave en todas aquellas personas que ostentan posiciones de poder. Esto se debe a que este optimismo les permite ver las cosas de un modo más sencillo, lo que les ayuda a la hora de tomar decisiones de mayor riesgo.

En el último estudio de Anderson, realizado con uno de sus estudiantes, Gavin Kilduff, se sigue profundizando en el concepto de liderazgo y algunas de sus características. El estudio resulta sumamente curioso y esta lleno de lecturas muy interesantes. Éste se titula: Why do dominant personalities attain influence in groups? (por qué las personalidades dominates logran el poder en los grupos?). En este estudio se demuestra como aquellas personas con una gran dominancia, es decir, aquellos que son más asertivos y tienen más carácter, son las personas que más se desarrollan profesionalmente, incluso siendo unos incompetentes.


Para llevar a cabo este estudio se diseñaron dos grupos de trabajo a los que se les asignaba una misión relacionada con el cálculo matemático. A su vez se tenían las notas de matemáticas de todos los participantes en el estudio. Durante el proceso, los grupos fueron grabados en vídeo para al final del mismo ser evaluados por unos observadores ajenos al grupo y los propios miembro de cada equipo debían poner una nota a sus compañeros (totalmente anónimo).

Los grupos fueron diseñados para comprobar si aquellas personas que más intervenían eran realmente las que más tenían que ofrecer. El resultado fue sorprendente. Las personalidades dominantes dieron respuestas el 63% de las veces, mientras que los menos dominantes lo hicieron sólo en un 36% de las ocasiones. Las puntuaciones, tanto de los observadores como del resto del grupo, juzgaron a las personas más directas como las que tenían mayor inteligencia y los mejor capacitados como líderes, entre otras cosas. Se comprobó la correlación de estas puntuaciones con las notas en matemáticas de cada uno de ellos y el resultado demostró que aquellos que más habían participado, y por lo tanto mayor puntuación habían obtenido, no eran los que tenían las mejores cualificaciones en matemáticas.



De los resultados del estudio Anderson comentaba: “Lo que nos ha sorprendido es la fuerza de los efectos que hemos observado”. “La gente dominante se mostraba muy segura de sus habilidades, aunque no fueran más competentes que los demás”. “Sí, la confianza y la habilidad van muchas veces unidas. Las personas con talento suelen exhibir más confianza en sus opiniones e ideas”. “Otras veces, la confianza y la habilidad están relacionadas a medias y, otras, incluso no tienen nada que ver”.



La primera impresión siempre es importante, pero dejarse llevar por ella o por una apariencia de confianza puede ser una mala idea, ya que detrás de esa seguridad puede que no haya habilidades ni condiciones para dirigir.



Los resultados del estudio apuntan un nuevo reto en la gestión de personas. Saber ver el talento “mudo” de las organizaciones y sacarlo a la superficie. Ambas tareas resultan de suma importancia ya que de lo contrario estaremos desperdiciando lo que luego nos resulta tan difícil encontrar.

Los Directores Ejecutivos

Los ejecutivos de cuenta de hoy son los directores de mañana…

Solo que en un mercado y en un momento como en el que vivimos, esto sucede casi de manera literal.

Los cambios tan repentinos en la economía, las nuevas habilidades requeridas por la tecnología, la alta rotación en las empresas, las nuevas oportunidades y la falta de estas también, son algunos de los factores que han provocado que mucha gente que aún no ha acumulado la experiencia, conocimiento, práctica o madurez necesaria, estén hoy ocupando posiciones que hasta hace unos años, ocupaban profesionales que tenían un gran bagaje en su carrera profesional.
Y tanto organizaciones como individuos tienen su pedacito de responsabilidad.

Y el hambre se junta con las ganas de comer.

Por un lado las empresas, en su búsqueda por recortar costos, han sido capaces incluso de asignar las responsabilidades que antes pertenecían a profesionales con una amplia experiencia, un alto seniority y por supuesto grandes salarios, a jóvenes profesionales que se encuentran en los primeros años de su carrera. Y por el otro, estos jóvenes talentos, quienes crecieron en la era de lo “instantáneo” quieren que sus carreras sean así: instantáneas.

Ellos saben que, por los recursos que han tenido a la mano, tienen un amplio conocimiento sobre su especialidad laboral; conocen diferentes herramientas que pueden y saben usar para hacer más sencillo su trabajo y tienen mucha prisa por crecer, aún si es tan solo para ocupar una nueva posición que en lugar de llamarse coordinador se llame sub-gerente y pague dos pesos más.

Y así, sin darse cuenta, las empresas que aceptan y promueven esto, amanecen un día repletos de directores ejecutivos; es decir, ejecutivos de cuenta que ahora hacen, como pueden, las veces del director; y como es de suponerse la situación se convierte casi automáticamente en una bomba de tiempo para los dos. Organización y empleado se ven envueltos en una difícil situación. Clientes se quejan del trabajo y lejos de incrementar su compra, amenazan con dejar la firma; proveedores dejan de surtir debido a los pagos atrasados y los accionistas se preguntan por qué los números del trimestre no llegaron a lo esperado. La situación se convierte en crisis y la única válvula de escape para que las cosas no estallen es dejar ir a aquel director que simplemente no pudo lograrlo.

Entonces el ex director ejecutivo, ahora desgastado, agotado y desempleado tiene que buscar ubicarse en un nuevo trabajo, tal vez colocándose en el puesto original de ejecutivo, siempre esperanzado a que pronto lo vuelvan a promover.

Por eso si llegar a encontrarte en una situación similar, tómalo con calma y no quieras correr solo por correr.

Analiza bien la situación, pregúntate a ti mismo si en verdad estás preparado para asumir esa nueva posición.
No digo que le saques la vuelta, sino que de manera consciente tomes la más correcta decisión.

Respóndete con honestidad si cuentas ya con el conocimiento teórico que necesitas y qué tanta experiencia tienes al respecto. ¿Te sientes emocionalmente apto para esta nueva posición?

Analiza el impacto que en cada aspecto de tu vida un nuevo título puede tener, y cerciórate de que en realidad estás dispuesto a hacer los sacrificios de tiempo, espacio y hasta salud que esta nueva aventura te va a requerir.
Ten muy claro cuáles son las habilidades y características con las que cuentas ya y por las que la organización ha decidido darte esta nueva asignación, y de manera humilde y con los pies bien plantados en la tierra, identifica cuales son las otras capacidades que aún tendrás que desarrollar y en cuanto tiempo las podrás dominar.

No tomes una nueva posición solo porque con el título y el dinero te has dejado deslumbrar.
Da ese paso solo porque en verdad estás convencido del valor que sí puedes aportar.

7 simples pasos para llevar a tu equipo de “tener que” a “querer” trabajar contigo.

Ser la cabeza de un equipo de trabajo puede resultar ser una posición de mucha soledad, y entre mayor el título, más grande el aislamiento también.

Sin embargo cada vez que lo pienso, me convenzo aún más de que esa situación no es provocada por nadie más que por el propio titular de dicha posición y que, por esta misma razón, se puede convertir por completo si estamos auténticamente dispuestos a hacer algunos ajustes en nuestra conducta para dejar de ser directores y convertirnos en líderes:

1. Entender que no trabajamos para quedar bien con nuestro jefe inmediato y que de la misma manera, nuestro equipo no trabaja para quedar bien con nosotros, sino que todos trabajamos para la misma organización y que, antes de buscar hacer lo popular con nuestros jefes y compañeros, tenemos que hacer lo que sabemos que es lo correcto para la compañía, para la industria a la que pertenecemos y para la sociedad en la que vivimos.
2. Dejar de imponer, por la fuerza de la autoridad formal de un título, nuestro punto de vista sobre el de los demás , para comenzar a respetar los puntos de vista de todos quienes colaboran con nosotros; y no hacer distingos ni desaires a aquellos que no concuerdan con el nuestro. En todo caso, tendríamos que preguntarnos qué hemos hecho para convencerles de nuestra visión o incluso si nuestra visión en verdad es la correcta.
3. Dejar la arrogancia y las poses de lado y empezar a tratar a todos con respeto y humildad. Ser la cabeza de un grupo, no te hace superior a los miembros de tu equipo, tampoco quiere decir que eres quien más sabe de todo, ni mucho menos que el resto no está a tu nivel. Por el contrario, un verdadero líder sabe que es el quien tiene que subir a la altura de sus colaboradores, rodeándose de gente talentosa y experimentada que, juntos y bien coordinados, pueden llevar a la organización a esos grandes objetivos que se ha trazado.
4. Dejar de manejar la información y las situaciones a como convengan a tus intereses personales, para respetar los acuerdos previos y honrar las promesas de la organización, aun si no fuiste tú quien las hizo en un principio.
5. Dejar de imponer tu manera de hacer las cosas y romper con tus paradigmas para darle espacio a la propuesta de trabajo de los miembros de tu equipo. Aprender a reconocer las fortalezas de cada miembro del equipo y entender como estas pueden ser puestas en práctica para favorecer al equipo completo, es una habilidad básica que todo líder debe desarrollar.
6. Dejar de invadir el espacio y el tiempo personal de tu equipo con mensajes y llamadas en fin de semana, vacaciones, incapacidad médica o días personales. Pocas cosas dicen “no me importa lo que estés haciendo” como un correo electrónico en domingo en la noche pidiendo información.
7. Dejar de manejar a tu staff desde la burbuja de tu oficina para comenzar a involucrarte de verdad con tu equipo y saber qué es lo que cada quien necesita hacer, dentro y fuera de la compañía, para cumplir con los objetivos que se han acordado

Pon en práctica estos simples ajustes y verás como la gente deja de trabajar contigo porque eres el jefe que les tocó, para comenzar a colaborar contigo porque eres el líder al que ellos decidieron seguir y apoyar.