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lunes, 26 de julio de 2010

Nutriendo talento en tu organización.

Quitate las cadenas.
No es ningún secreto: el éxito de una persona como profesional está directamente atado no solo a que tan duro trabaje y que tan dedicado sea a su labor, sino también a la pasión con que trabaja y, sobre todo, a que tan claro tenga cuales son sus más grandes fortalezas y habilidades, cuáles son sus áreas de oportunidad y que tanto se aleje de estas últimas para acercarse, desarrollar y maximizar a las primeras.
Es decir, entre más nos enfoquemos en continuar desarrollando y potencializando nuestras fortalezas y rodéandonos de personas que puedan cubrir nuestras debilidades, más probabilidades de alcanzar el éxito tendremos. MonetizarDesafortunadamente, en lugar de abrir espacios y oportunidades para que las personas desarrollen todo su potencial, parecemos vivir en una sociedad en la que obligar a la gente a trabajar incesantemente en aquello para lo que no es buena, parece ser el modus operandi.
Desde que somos pequeños, comenzamos a dar destellos tanto de nuestro talento como de nuestros intereses, gustos y pasiones; a la vez que aquello para lo que no somos tan buenos se hace evidente también.
Entonces, si tu problema es con las matemáticas, te obligan a tomar clases adicionales de “regularización” por las tardes, o si tu conflicto es con los deportes, te inscriben a cuanto entrenamientos se les puedan ocurrir a tus padres. Y claro, no es extraño, 15 o 20 años después, tener a tantos deportistas que nunca lo fueron y algunos contadores frustrados también.
Lo más increíble es que esto no termina en nuestra niñez, pues a veces, como profesionales y en nuestras empresas, sin darnos cuenta, continuamos con esta tradición.
Buscamos, atraemos y contratamos personas porque sabemos que tienen las habilidades y experiencia que necesitamos para nuestra organización. Dedicamos cientos de horas hombre al año a identificar, entrevistar, examinar y contratar a los mejores profesionales que podemos atraer a nuestra empresa. Echamos mano de asesores, coaches, head hunters,  recomendaciones personales y hasta redes sociales y motores de búsqueda para encontrar al mejor candidato, a quien contratamos a cambio de ofrecerle un gran paquete de compensación.
Y una vez que lo tenemos, le cortamos las alas y lo sentamos en pequeño cubículo junto con el resto de nuestros empleados como si fueran trofeos de colección.
A veces, por necesidad, otras por burocracia y en otras más por algo mucho peor, inseguridad, perdemos de vista las razones por las que inicialmente los invitamos a colaborar con nuestra empresa y olvidamos desarrollar y aprovechar su potencial. Nos confundimos pensando que porque nuestra empresa ya le da una buen paquete de beneficios, el empleado está conforme con su trabajo, pero en realidad solo está conforme con su paquete de compensación y no necesariamente con su labor. Acciones, seguros, comida, autos, etc, todos son, en efecto, una gran prestación que los empleados debemos siempre agradecer y apreciar. Pero al mismo tiempo, cada empresa debe entender que la mayoría de la gente, una vez que tenemos (y si no me creen, pregúntenle a Abraham Maslow) cubiertas nuestras necesidades de seguridad, buscamos el sentido de pertencia a un lugar en donde podemos desarrollar nuestro potencial, tener un impacto en la vida de los demás, ser reconocido por esto y lograr cierta auto realización.
Y si nuestra organización no está dando el espacio para que nuestros integrantes puedan trabajar en estas áreas tan importantes de sus vidas, estos seguramente en cualquier momento buscarán un lugar que no solo les de la oportunidad de hacerlo, sino que entusiástamente tenga un gran enfoque en nutrir su potencial.
Y entonces nosotros como empresa nos tenemos que preguntar ¿De qué lado queremos estar?

viernes, 16 de julio de 2010

picking list

el mundo animal siempre es un buen campo de estudio para tratar de entender el comportamiento humano. Se suele trabajar con primates, por ser estos los más próximos a la persona en la cadena de la evolución, pero hay muchos otros, como las gallinas, que son menos comunes pero que nos ayudan a entender cómo se comportan las personas en determinados sistemas.

Observar un gallinero es introducirse en un sistema jerárquico muy curioso. Entre las gallinas hay unas que tienen más rango que otras. El rango queda patente por los picotazos; aquellas que tienen más rango se pueden permitir picotear a las de rango inferior. Los gallos son tema a parte, ellos picotean a cualquier gallina y conforman un sistema jerárquico diferente.
El funcionamiento de este sistema se hace patente cuando se alimentan, de una manera natural las que tienen mayor rango son las primeras en acceder a la comida. Las siguientes se acercan tímidamente con el riesgo de recibir algún picotazo, y así sucesivamente. Las gallinas de menor rango son las últimas en acceder al alimento y es fácil distinguirlas porque suelen ser las que menos plumaje tienen, consecuencia de los picotazos del resto de gallinas de rango superior.

Observando este sistema de comportamiento me vienen a la mente culturas corporativas donde el modelo de funcionamiento es similar. Un sistema jerárquico donde la muestra de galones se basa en recordarle al otro que puede recibir un “picotazo” si no se hace lo que el rango superior desea. Este tipo de culturas, al igual que en el mundo del gallinero, provoca que los más débiles no dejen de serlo a base de incidir de una manera directa sobre su autoestima. A base de picotazos y collejas la persona pierde la fe en sí misma asumiendo un papel totalmente secundario, de cero a la izquierda, cuya única aportación es cumplir los deseos de otros. Es obvio el cáncer que este tipo de organizaciones supone para la creatividad y/o la innovación. 

Este sistema ocurre con las gallinas, pero ¿qué sucede con los gallos?. No nos podemos olvidar de que en el gallinero también hay gallos. Entre ellos el sistema es diferente, y básicamente consiste en medir el número de gallinas que son capaces de descrestar. Por motivo de ello ocurren las luchas más encarnizadas. Mientras lo escribo pienso en la reproducción exacta de este tipo de comportamiento en las compañías, donde las gallinas son los empleados y los gallos los responsables de los mismos. 
Me vienen a la cabeza frases del estilo: “... lo míos”, “... Fulano es mío”, “... porque yo sé lo que necesita Citano”, “Mengano, aquí se hace lo que yo digo”, ... y otras frases que muestran esa ansía del gallo por demostrar que tiene muchas gallinas en su “rebaño”. Ya hemos hablado de los líderes paternalistas, pero esto va un poco más allá. Se trata de una manera de demostrar la valía a través de algo tan pernicioso como someter a la gente a mis deseos, matando la capacidad de los mismos para aportar. Es lo que se llama el picking list.

El picking list tiene otros efectos adversos aparte de los evidentes. Para ello me voy al primer principio de la termodinámica que explica como la energía no se crea ni se  destruye, simplemente se transforma ...
El picking list es como el primer principio de la termodinámica. La energía que es capaz de generar uno de estos gallos no se transforma en nuevas ideas, decisiones acertadas, generosidad con el equipo, aportaciones brillantes, ... lo que sucede es que esa energía termina convirtiéndose en una pérdida de tiempo y recursos. En esas disputas por demostrar quien tiene más poder se pierden ideas, trabajo, ilusión, compromiso, ganas, ... un alto coste que lo único que compra es “poder” del malo. 
Es evidente que el ser humano no es como las gallinas. Las personas poseen la capacidad de destacar sin necesidad de hundir a otros. Entonces, ¿por qué se da ese modelo de comportamiento?. En mi humilde opinión, me parece una muestra clara de mediocridad humana, de liderazgo rancio y podrido, cuya fecha de caducidad ya ha pasado hace tiempo y que su vigencia no tiene ningún sentido. Existe porque las inercias son difíciles de parar, pero paran.
Por contra, el buen líder es aquel que no necesita “picotear” a los demás, su valía es capaz de hacer que los demás los respeten por quien es, no por lo que es. Ese es, sin duda, uno de los rasgos de la grandeza de un líder.

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