Los empleados manifiestan su insatisfacción de varias maneras. Se ubican en dos diferentes dimensiones: Constructivas o destructivas y activas o pasivas.
- Salida. Es un comportamiento dirigido a abandonar la organización, como buscar otro trabajo o renunciar.
- Vocear. Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, como al sugerir mejoras, analizar los problemas con los superiores y algunas formas de actividad sindical.
- Lealtad. Esperar pasivamente, aunque con optimismo, a que mejoren las condiciones: por ejemplo, defender a la organización ante críticas externas y confiar en que la organización y su administración “hacen lo correcto”.
- Negligencia. Dejar que las condiciones empeoren, como por ausentismo o retardo crónico, poco empeño o tasa elevada de errores.
Medición de la satisfacción laboral
Encuestas de actitudes.
El conocimiento de las actitudes de los empleados sirve a los administradores que tratan de pronosticar su comportamiento ¿Cómo obtienen los administradores la información sobre las actitudes de sus empleados? El método más popular son las encuestas de actitudes.
En estas encuestas se presentan al empleado un conjunto de enunciados o preguntas. Lo ideal es que los reactivos estén adaptados para conseguir información específica de acuerdo con lo que quiere la administración. Para calcular la calificación de las actitudes, se suman las respuestas del cuestionario. Es posible también calcular un promedio de las calificaciones de grupos, departamentos, divisiones o toda la organización.
Aplicar periódicamente encuestas de actitud da a los administradores información valiosa sobre cómo perciben los empleados sus condiciones de trabajo y puede alertar a tiempo a la dirección de posibles problemas y de las intenciones de los empleados, para que emprenda las acciones que eviten las repercusiones.
Caso práctico: Satisfacción laboral.
Éste es el caso de dos plantas de autos de general Motors. Una está en Michigan y produce modelos de GM de lujo, con las más modernas tecnologías de producción. La otra está en Oklahoma, fabrica autos familiares sencillos y carga el peso de una tecnología menos moderna.
Además de las diferencias de los autos que fabrican y de la tecnología que usan, las plantas tienen registros de calidad muy diferentes.
La planta de Oklahoma tiene 5,300 empleados. Esta planta resulta especial en razón de su administración y sus trabajadores. Jack Evans, el gerente de planta está decidido a lograr que su planta sea tan competitiva como la de sus rivales japonesas. Sus empleados están adoptando con entusiasmo el proceso de “producción flaca” de los japoneses, que impone que haga más con menos. Por ejemplo, la planta ha introducido métodos de producción de justo a tiempo para reducir los costos d inventarios. Esta sola medida ha disminuido sus inventarios 37% en cuatro años y ha reducido 20% el tiempo que se necesita para abastecer el pedido de un distribuidor. Evans también ha introducido una serie de clases de capacitación que, a diferencia de las impartidas en otras plantas GM, están a cargo del personal sindicalizado, en lugar e la administración. Asimismo, Evans ha convencido a sus empleados que a ellos les beneficia reducir costos, trabajar más y aceptar el cambio. Los autos de calidad significan más ventas que se traducen en horas extras para los trabajadores y en más seguridad en el empleo.
La otra planta, la de Michigan, tiene siete años, 5,600 empleados y alrededor de 170 robots. Algunos días, los autos tienen el triple de la meta de la empresa de dos defectos por auto, de acuerdo con las propias medidas de GM. Además la planta parece un campo de batalla. En años recientes, se ha tenido que acudir a la policía en varias ocasiones para que se haga cargo de los pleitos entre trabajadores. Los empleados se pelean por todo y nada, sobre todo por los esfuerzos para mejorar la calidad. Los miembros del sindicato reconocen francamente que desconfían de la administración de GM.
GM, al tratar de dar énfasis, cambia de administración constantemente. La planta ha tenido cuatro administradores generales en siete años. Los líderes sindicales, cuestionan la importancia de crear una relación laboral con un gerente general que, con toda probabilidad pronto saldrá de la empresa.
El contraste de los trabajadores de estas plantas se deriva, en gran parte de su composición inicial. Los trabajadores de de Michigan procedían de entre las filas de los empleados más antiguos de algunas otras plantas GM. Portaban con ellos una larga historia de dolorosos despidos registrados cuando GM cerró y consolidó fábricas. La mayor parte de ellos pensaban que GM no cerraría estas nuevas instalaciones, hicieren los que hicieren. La fábrica de la Oklahoma contrató a la mayor parte de sus trabajadores en la localidad. Llegaron inmaculados, sin antecedentes de GM. Asimismo, se les dieron salarios y prestaciones que, de acuerdo con parámetros de Oklahoma, eran muy altos.
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